SKRIPSI PENGARUH KUALITAS AKTIVA PRODUKTIF DAN KREDIT BERMASALAH TERHADAP PROFITABILITAS PT. BANK TABUNGAN PENSIUNAN NASIONAL, Tbk oleh Gabriela M.I Eman/090812003

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Lembaga keuangan adalah badan usaha yang kekayaannya terutama berbentuk aset keuangan (financial asset) atau tagihan (claims) dibandingkan dengan aset non keuangan (non financial asset). Lembaga keuangan terutama memberikan kredit dan menanamkan dananya dalam surat-surat berharga. Disamping itu lembaga keuangan juga menawarkan secara luas berbagai jenis jasa keuangan antara lain : simpanan, kredit, proteksi asuransi, program pensiun, penyediaan mekanisme pembayaran, dan mekanisme transfer dana. Oleh karena itu lembaga keuangan sangat besar pengaruhnya terhadap pereknomian. Masyarakat dan perusahaan sebagai pelaku perekonomian tidak lepas dari kegiatan yang berhubungan dengan lembaga keuangan baik dalam hal memperoleh dana maupun menginvestasikan dana. Dalam era golobalitas saat ini peran lembaga keuangan yang paling menonjol dan sering dipergunakan oleh masyarakat maupun perusahaan pada umumnya adalah peran lembaga keuangan Perbankan.

Bank adalah lembaga keuangan yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk pinjaman dan mengeluarkannya dalam bentuk kredit, surat berharga, deposito dan instrument-instrument lain. Oleh karena itu peran bank sangat vital dalam perekonomian pada umumnya dengan memberikan layanan perbankan pada masyarakat. Sektor perbankan pula memegang peranan penting bagi pembangunan ekonomi sebagai financial intermediary atau perantara antara pihak yang kelebihan dana dengan pihak yang kekurangan dana.

Salah satu kegiatan yang umum dan lumrah yang dilaksanakan lembaga perbankan adalah kegiatan perkreditan. Dalam UU Nomor 10 Tahun 1998 tentang Perubahan atas UU Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan, disebutkan bahwa kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu, berdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam antara bank dengan pihak lain yang mewajibkan pihak peminjam untuk melunasi utangnya setelah jangka waktu tertentu dengan pemberian bunga. Kegiatan perkreditan juga merupakan aktivitas yang dilakukan perbankan dalam rangka memperoleh laba/profit.

Aktiva dapat diartikan sebagai jasa atau uang yang  belum berwujud sewaktu-waktu dapat dicairkan, sedangkan Aktiva Produktif  atau earning asset merupakan dana yang ditanamkan/disalurkan pada masyarakat yang tingkat kolektibilitas pengembaliannya lancar dan memberikan kontribusi terhadap laba perusahaan. Aktiva Produktif dapat berupa pos-pos yang produktif ataupun yang paling mengasilkan pada aktiva.

Kredit yang bermasalah NPL (Non Performing Loans) merupakan gambaran bagaimana dana yang ditanamkan perbankan pada pihak lain dengan harapan dapat dikembalikan beserta ketentuan bunganya atas kesepakatan bersama tidak ditetapi oleh penerima kredit, hal ini akan mempengaruhi kinerja dan profitabilitas bank pada umumnya. Kredit yang tidak tertagih atau macet akan mempengaruhi tingkat penyaluran kredit pada aktiva produktif, sehingga mengakibatkan manajemen akan bersedia mengeluarkan modalnya untuk membentuk cadangan kerugian aktiva atau Penyisihan Penghapusan aktiva, semakin besar dana ataupun modal sendiri maupun dana dari pihak luar yang dipergunakan untuk membentuk candangan kerugian aktiva akan semakin fatal resikonya terhadap kemampuan bank dalam memproleh laba (Profitabilitas).

Salah satu indikator utama yang dilaksanakan oleh perbankan untuk memberoleh laba adalah dengan memanfaatkan seluruh Aktiva Produktifnya, dapat berupa dalam bentuk kredit, surat berharga (SBI), penyertaan modal, dan penanaman dana pada bank lain untuk memperoleh penghasilan (Earning Assets). Aktiva Produktif yang  yang tingkat ketertagihan atau kolektibilitasnya tergolong kurang lancar (Kredit Bermasalah), penyisihan penghapusan aktiva produktif tersebut mengalami perubahan baik kenaikan maupun penurunan sehingga kemampuan bank untuk menghasilkan laba yang relatif menurun.

Apabila bank-bank mampu menekan rasio kredit bermasalah di bawah 5%, maka potensi keuntungan yang akan diperoleh akan semakin besar karena bank-bank akan menghemat uang yang diperlukan untuk membentuk cadangan kerugian kredit bermasalah yang berada pada pos utama dalam aktiva (Aktiva yang menghasilkan), ketentuan pembentukan cadangan kredit bermasalah wajib menggunakan formula yang ditentukan oleh BI, dimana kualitas aktiva produktif dihitung dengan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif (PPAP) yang penilaiannya sewaktu-waktu dapat berubah berdasarkan ketentuan. Dengan semakin kecilnya PPAP yang harus dibentuk bank-bank, maka laba usaha yang diperoleh menjadi semakin besar sehingga kinerja bank secara keseluruhan akan ikut membaik. Dengan demikian kredit bermasalah dan penyisihan penghapusan aktiva produktif merupakan faktor-faktor utama yang sangat penting dapat mempengaruhi besar kecilnya laba yang akan diperoleh perbankan.

Sebagai lembaga keuangan yang bergerak dalam jasa keuangan di Indonesia, PT Bank BTPN (Bank Tabungan Pensiunan Nasional) yang menyediakan jasa perbankan dalam berbagai unit usaha berupa BTPN Purna Bakti (Tabungan pensiun dan Kredit Pensiun), BTPN Mitra Usaha Rakyat (Taseto dan Paketmu), BTPN Syariah (Paket Masa Depan, Tabungan dan Deposito), dan BTPN Sinaya (Tabungan, Deposito dan Giro). Dimana Produk utama dan yang paling dikenal adalah Paket Purna Bakti atau Pensiunan.

Sebagai Bank Swasta Nasional yang semula memiliki status sebagai Bank Tabungan kemudian berganti menjadi Bank Umum melalui Keputusan Menteri keuangan Republik Indonesia No. 055/KM.17/1993 pada tanggal 22 Maret 1993, Bank BTPN memiliki aktifitas perlayanan operasional kepada Nasabah, baik simpanan maupun pinjaman. Namun aktivitas utama Bank BTPN lebih  memfokuskan pada palayanan bagi para pensiunan dan pegawai aktif karena target utama Bank BTPN adalah pensiunan.

Pertumbuhan kinerja keuangan Bank BTPN sangat signifikan dibarengi dengan kebijakan manajemen yang terarah dan inovatif terutama dalam pemberdayaan progam mass market, dengan membuka peluang usaha yang cukup luas bagi masyarakat umum. BTPN sebagai lembaga keuangan yang telah go public yang sahamnya mulai tercatat di bursa efek Indonesia sejak 2008 dan setahun kemudian menambah bisnis pembiayaan untuk usaha mikro disamping dari portofolio layanan perbankan pensiun. Dengan beredarnya saham BTPN secara luas dan didirikanya unit usaha BTPN daya maka kinerja keuangan Bank BTPN secara keseluruhan sangat disorot dan menjadi bahan pertimbangan para investor dan nasabah BTPN pada Umunnya dalam berinvestasi dan mengunakan jasa lain bank ini.

Melihat kinerja keuangan Bank BTPN selama tiga tahun terakhir ini yang terus meningkat dimana asset BTPN meningkat 5 (lima) kali lipat. Dibandingkan dengan bank-bank papan atas kinerja keuangan BTPN tahun ini cukup bersaing. Laba Bersih naik 41,3% ke Rp 2,0 triliun, mencapai ROE sebesar 32,6%. Pada sisi aset Bank, pertumbuhan pinjaman BTPN purna bakti dan BTPN mitra usaha rakyat disertai pertumbuhan yang kuat dari btpn syariah – tunas usaha rakyat. Total pinjaman bertumbuh 28,2%, dengan btpn syariah-tunas usaha rakyat menunjukkan tingkat pertumbuhan tertinggi sejak usaha ini dimulai dari cakupan yang kecil. Pada sisi kewajiban, total dana pihak ketiga bertumbuh 26,5% mempertahankan Rasio Pinjaman atas Dana Pihak Ketiga (Loan to Deposit Ratio) pada tingkat aman yaitu sebesar 86%. (www.btpn.com/analisa_dan_pembahasan_manajemen_2012)

Melihat kinerja keuangan Bank BTPN yang terus meningkat secara signifikan, beberapa produk utama yang menjadi sumber pemasukan Bank BTPN dalam memperoleh keuntungan (profit) sangat menarik perhatian untuk dianalisa trend atau perkembanganya. Diantaranya adalah proses penyaluran kredit Bank BTPN dimana kredit bermasalah (Non Performing Loans) Bank BTPN berada diposisi pertama diantara seluruh Bank Umun di Indonesia dimana Bank BTPN menekan tingkat Non Performing Loansnya (NPL) selalu dibawah 1%, ,menjadi peringkat pertama Bank di Indonesia yang dapat menekan kredit bermasalanya dibawah 1% sesuai dengan tingkat ketentuan NPL yang ditetapkan oleh BI. (http://www.btpn.com/laporan_keuangan_2012)

Tingkat penyaluran kredit dan kredit bermasalah sangat mempengaruhi kinerja Bank BTPN secara keseluruhan mencakup tingkat Penyisihan Pengahapusan aktiva produktif yang juga akan berpengaruh terhadap profitabilitas Bank BTPN secara keseluruhan, dikarenakan aktiva yang paling produktif dan merupakan pos utama dalam arus kas pada Bank BTPN adalah tingkat profitabilitas penyaluran kredit, terutama kredit pensiun yang dapat menekan tingkat NPL atau kredit bermasalah.

Oleh karena Kualitas Aktiva Produktif dan Kredit bermasalah merupakan indikator-indikator utama dalam menilai kenerja Bank BTPN, setiap peristiwa-peristiwa yang mengakibatkan kredit kurang lancar ataupun bermasalah akan mempengaruhi Pengahapusan Penyisihan Aktiva Produktif pada Asset dan  keduanya akan mempengaruhi tingkat profitabilitas pada Bank BTPN.

Peneliti sangat tertarik untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Kualitas aktiva produktif (KAP) dan Kredit bermasalah terhadap Profitabilitas Pada PT Bank Tanbungan Pensiunan Nasional (BTPN) Tbk, oleh karena itu berdasarkan uraian di atas peneliti mengambil judul ”PENGARUH KUALITAS AKTIVA PRODUKTIF DAN KREDIT BERMASALAH TERHADAP PROFITABILITAS PT. Bank BTPN Tbk.”

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas rumusan masalah penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara pertumbuhan aktiva produktif dan kredit bermasalah serta pengaruhnya terhadap profitabilitas PT. Bank BTPN Tbk.

1.3. Tujuan

Sesuai dengan rumusan permasalahan diatas, maka tujuan penelitian ini adalah :

Menganalisa pengaruh Kulitas Aktiva Produktif dan Kredit Bermasalah terhadap Profitabilitas PT. Bank BTPN, Tbk.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian dalam penulisan ini :

  1. Bagi Perusahaan

Bagi perusahaan penelitian diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan informasi dan pertimbangan untuk menilai tingkat kesehatan perusahaan.

  1. Bagi Penulis

Dapat menambah wawasan, pengetahuan dan pengalaman dalam bidang penelitian dan merupakan wujud dari aplikasi ilmu pengetahuan yang didapat selama perkuliahan.

  1. Bagi Akademis

Bagi para akademisi, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi sebagai bahan perbandingan untuk penelitian lebih lanjut

 

 

Untuk Membaca dan Mendownload Secara Lengkap SKRIPSI di atas Click link di bawah ini :

SKRIPSI PENGARUH KUALITAS AKTIVA PRODUKTIF DAN KREDIT BERMASALAH TERHADAP PROFITABILITAS PT. BANK TABUNGAN PENSIUNAN NASIONAL, Tbk (Gabriela M.I Eman) admnistrasi bisnis

Iklan

Artikel PENGARUH KUALITAS AKTIVA PRODUKTIF DAN KREDIT BERMASALAH TERHADAP PROFITABILITAS PT. BANK TABUNGAN PENSIUNAN NASIONAL, Tbk

JUDUL

PENGARUH KUALITAS AKTIVA PRODUKTIF DAN KREDIT BERMASALAH TERHADAP PROFITABILITAS PT. BANK TABUNGAN PENSIUNAN NASIONAL, Tbk

 

Nama                          : Gabriela Mike Ineke Eman

NIM                            : 090812003

Jurusan                      : Ilmu Administrasi

Program Studi           : Administrasi Bisnis

 

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

MANADO 2013

 

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa pengaruh dan hubungan Kualitas Aktiva Produktif dan Kredit Bermasalah terhadap Profitabilitas PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional, Tbk selama periode Triwulan Tahun 2010-2012.

Aktiva Produktif pada umumnya merupakan pos-pos yang paling produktif pada neraca peniliainnya dengan menggunakan Rasio KAP. Kredit Bermasalah merupakan jumlah kredit yang tidak tertagih dalam penggolongannya dikategorikan kredit yang Kurang Lancar, Diragukan dan Macet, penilaianya dengan menggunakan Rasio Non Performing Loans (NPL). Kedua variabel tersebut merupakan indikator utama PT. BTPN, Tbk dalam memperoleh Laba. Profitabilitas dapat diukur dengan menggunakan Rasio Return on Asset (ROA). Dalam penilaianya KAP dan NPL yang semakin rendah menunjukan kinerja keuangan perusahaan yang semakin baik dan berpengaruh terhadap Peningkatan ROA, semakin tinggi nilai Rasio ROA semakin Profitable perusahaan tersebut.

Hasil analisa data menunjukan nilai KAP dan NPL PT. BTPN, Tbk mampu ditekan cukup rendah sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia (BI), KAP dan NPL PT. BTPN, Tbk yang mampu ditekan berakibat pada meingkatnya Laba perusahaan. Hasil Uji Statistik Regresi Berganda dengan menggunakan bantuan software SPSS ver-16 dengan tingkat signifikansi (ɑ 0,05). Secara Simultan Kualitas Aktiva Produktif dan Kredit Bermasalah (NPL) berpengaruh signifikan terhadap Profitabilitas (ROA), dimana 90,5% Profitabilitas dipengaruhi oleh variabel yang diteliti dan sisanya 9,5% dipengaruhi oleh variabel yang tidak diteleti. Hasil uji Regresi Parsial menunjukan NPL berpengaruh sebesar 1,46% terhadap ROA sedangkan KAP sangat kuat yaitu sebesar 89,04% terhadap ROA.

Jika variabel KAP dan NPL bernilan 0% (nol) maka variable ROA bernilai 6%, setiap penurunan 1% variabel NPL akan meningkatkan ROA sebesar 0,62% dan setiap penurunan 1% variabel KAP akan meningkatkan ROA sebesar 1,235%. Secara keseluruhan dari hasil analisa data pada penelitian ini PT. BTPN, Tbk menunjukan kinerja keuangan yang positif dan Profitable.

Kata Kunci : Kualitas Aktiva Produktif, Non Performing Loans, Return on Asset

Klik link dibawah ini untuk men-download Jurnal ini

Pengaruh Kualitas Aktiva Produktif dan Kredit Bermasalah terhadap Profitabilitas PT. BTPN, Tbk Oleh Gabriela M.I Eman (090812003)

“Analisis Pengaruh Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan” (Riset Operasi Bisnis)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era globalisasi mempunyai dampak dalam dunia usaha. Globalisasi menimbulkan persaingan yang ketat diantara perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan pangsa pasar yang dibidiknya. Dengan adanya globalisasi maka dunia usaha mau tidak mau didorong untuk mencapai suatu organisasi perusahaan yang efektif dan efisien. Keefektifan dan keefesienan dalam suatu perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat memiliki daya saing maupun keunggulan lebih dari para pesaing, sehingga perusahaan dapat bertahan dalam dunia persaingan yang ketat.

Di sisi lain, perusahaan juga harus menjalankan fungsi sosial secara internal dan eksternal untuk menjamin kesejahteraan para anggotanya juga berdampak pada kelangsungan hidup perusahaan. Untuk dapat bersaing dengan industri yang sejenis lainnya, perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif yang sangat sulit ditiru, yang hanya akan diperoleh dari karyawan yang produktif, inovatif, kreatif selalu bersemangat dan loyal. Karyawan yang memenuhi kriteria seperti itu hanya akan dimiliki melalui penerapan konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang tepat dengan semangat kerja yang tinggi serta pemimpin yang efektif dan lingkungan kerja yang mendukung. Faktor-faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja pegawai, diantaranya motivasi dan kepuasan kerja, Robbins (2001).

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh seseorang didorong oleh suatu kekuasaan dalam diri orang tersebut, kekuatan pendorong inilah yang disebut motivasi. Motivasi kerja karyawan dalam suatu organisasi dapat dianggap sederhana dan dapat pula menjadi masalah yang kompleks, karena pada dasarnya manusia mudah untuk dimotivasi dengan memberikan apa yang menjadi keinginannya. Masalah motivasi kerja dapat menjadi sulit dalam menentukan imbalan dimana apa yang dianggap penting bagi seseorang karena sesuatu yang penting bagi seseorang belum tentu penting bagi orang lain.

Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Apabila nilai ini tidak terjadi, maka akan terwakili individu-individu yang mengeluarkan tingkat biaya tinggi, yang sebenarnya berlawanan dengan kepentingan organisasi. Rendahnya kinerja karyawan dan motivasi karyawan yang dihadapi sebenarnya merupakan permasalahan klasik namun selalu update untuk didiskusikan.

Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki manajemen yang efektif. Selain motivasi, untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam manajemen efektif memerlukan dukungan karyawan yang cakap dan kompeten di bidangnya. Di sisi lain pembinaan para karyawan termasuk yang harus diutamakan sebagai aset utama perusahaan. Proses belajar harus menjadi budaya perusahaan sehingga keterampilan para karyawan dapat dipelihara, bahkan dapat ditingkatkan. Dalam hal ini loyalitas karyawan yang kompeten harus diperhatikan.

Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional karyawan yang terjadi maupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.

Dalam hal kepuasan kerja, Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju, keamanan kerja, gaji, perusahaan dan manajemen, faktor intrinsik dan pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan, komunikasi, dan fasilitas.

Sementara itu, menurut Ranupandojo dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan keingianan karyawan, yakni gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang kompak, penghargaan terhadap pekerjaan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan bijaksana, pengarahan dan perintah yang wajar, dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat.

Berdasarkan pada uraian tersebut diatas, maka dapat diajukan sebuah penelitian dengan judul ”Analisis Pengaruh Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan”.

 

I.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan dari uraian di atas peneliti terdorong untuk menganalisa dan meneliti permasalah tersebut dalam sebuah karya penelitian yang mengambil topic permasalahan tentang “Seberapa besar pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan”.

I.3 Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan penilitian ini anatara lain :

  1. Apakah terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan?.
  2. Apakah terdapat hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan?.
  3. Apakah dengan peningkatan pemberian motivasi dan kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan?

I.4 Manfaat Penelitian

  1. Manfaat bagi praktisi

Manfaat bagi praktisi yang diharapkan adalah dapat memberikan kontribusi bagi pihak manajemen dalam menerapkan strategi dalam memotivasi karyawan dan strategi dalam memberikan kepuasan kerja pada karyawan sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan Apakah dengan peningkatan kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan?

  1. Manfaat bagi akademisi

Studi ini diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam pengembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam kajian tentang kinerja, dan sekaligus dapat dijadikan sebagai bahan rujukan peneliti yang akan dating.

I.5 Metode Penelitian

Populasi dan sampel diperlukan dalam sebuah penelitian untuk mengumpulkan data dari variabel yang diteliti. Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999).

Populasi penelitian ini adalah jumlah data yang diambil berjumlaah 50 orang. Sampel adalah bagian atau wakil populasi yang diteliti. Sampel merupakan sebagian dari populasi yang memiliki karakteristik yang relatif sama dan dianggap bisa mewakili populasi (Sugiyono, 1999).

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Menurut Sugiyono (1999) purposive sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Sampel diambil dari responden yang memenuhi syarat penelitian.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Motivasi

Motivasi dalam manajemen ditunjukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

Abraham Maslow mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslow’s Needs Hierarchy Theory/A Theory of Human Motivation atau teori Motivasi Hierarki kebutuhan Maslow. Teori Motivasi Abraham Maslow mengemukakan bahwa teori hierarki kebutuhan mengikuti teori jamak, yakni seseorang berprilaku dan bekerja, karena adanya dorongan untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan. Maslow berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang artinya, jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima. Dari pendapat di atas disimpulkan bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang berjenjang, artinya bila ada kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua akan menjadi utama, selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan tingkat kelima.

Menurut Terry dan Rue dalam Suharto dan Budi Cahyono (2005) mengatakan bahwa motivasi adalah “…getting a person to exert a high degree of effort…” yang artinya adalah “motivasi membuat seseorang untuk bekerja lebih berprestasi”.

Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu.

Dari beberapa definisi diatas penulis dapat mengambil kesimpulan bahwa motivasi merupakan dorongan untuk melakukan sesuatu sesuai dengan tujuan untuk mendapatkan suatu hasil yang diharapkan.

2.1.2 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerajaan dan segala sesauatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. (Handoko, 1996).

Selain itu kepuasan kerja juga dapat diartikan sebagai sebuah efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan (Kreitner, 2005). Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para pekerja memandang pekerjaan mereka (Handoko, 1996).

Kepuasan kerja merupakan sebuah cara untuk mengaktualisasikan diri, sehingga akan tercapai sebuah kematangan psikologis pada diri karyawan. Jika kepuasan tidak tercapai, maka dapat terjadi kemungkinan karyawan akan frustasi (Strauss dan Sayles dalam Handoko, 1996).

Kepuasan kerja adalah perilaku individual terhadap pekerjaannya. Organisasi yang karyawannya mendapatkan kepuasan mendapatkan kepuasan di tempat kerja maka cenderung lebih efektif daipada organisasi yang karyawannya kurang mendapatkan kepuasan kerja (Robbins, 2001).

Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon yang menggambarkan perasaan dari individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja adalah kombinasi dari kepuasan kognotof dan efektif individu dalam perusahaan. Kepuasan afektif didapatkan dari seluruh penilaian emosional yang positif dari pekerjaan karyawan. Kepuasan afektif ini difokuskan pada suasana hati mereka saat bekerja. Perasaan positif atau suasana hati yang positif mengindikasikan kepuasan kerja. Sedangkan kepuasan kerja kognitif adalah kepuasan yang didapatkan dari penilaian logis dan rasional terhadap kondisi, peluang dan atau ”out come”.

Organisasi merupakan wadah tempat berkumpulnya orang-orang yang melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan. Tujuan tersebut dapat berupa tujuan pribadi anggota organisasi dan tujuan global organisasi. Davis dalam Mangkunegara (2000) mengatakan: “Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami karyawan dalam bekerja.”

Sedangkan menurut Hasibuan (2005) : “Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan kinerja.”

Dari beberapa defenisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan rasa menyenangkan dan tidak menyenangkan yang dirasakan oleh karyawan, secara langsung berpengaruh pada emosional dan tingkah laku dalam bekerja berupa kinerja, disiplin dan moral kerja.

2.1.3 Pengertian Kinerja

Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As’ad, 2003) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As’ad, 2003). Dari batasan tersebut Moh As’ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Menurut Simamora (1995), kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Menurut Byars dan Rue (dalam Prasetyo Utomo, 2006), kinerja merupakan derajat penyusunan tugas yang mengatur pekerjaan seseorang. Jadi, Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan kegiatan atau menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.

2.2 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran yang diajukan untuk penelitian ini berdasarkan pada hasil telaah teoritis seperti yang telah diuraikan diatas. Untuk lebih memudahkan pemahaman tentang kerangka pemikiran penelitian ini, maka dapat dilihat dalam gambar 2.1 berikut ini

Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran Teoritis

MOTIVASI

 

2.3 Hipotesis

Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

  1. Apakah setiap ada perubahan terhadapa Motivasi(X1) dan Kepuasan Kerja(X2) akan mempengaruhi Kinerja Karyawan(Y)
  2. Motivasi berpengaruh signifikan terhadapa Kinerja Karyawan
  3. Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
  4. Apakah setiap ada perubahan pada  Motivasi dan Kepuasan Kerja akan meningkatkan Kiner Karyawan.

BAB III

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

3.1 Variabel Penelitian

Dalam penelitan ini menggunakan Analisa Regresi Ganda (Multiple Regression Analysis) dengan mengunakan  dua Variabel bebas/independen  = Motivasi dan = Kepuasan Kerja terhadap Variabel terikat/dependen (Y) = Kinerja Karyawan.

3.2 Analisa Regresi Ganda (Multiple Regression Analysis)

Analisa ini digunakan untuk mengetahui ketepatan prediksi tentang perubahan variabel terikat (Y) yang dipengaruhi oleh variabel  bebas  dan ).

Adapun langkah-langkah analisa regresi ganda tersebut adalah sebagai berikut :

  • Mencari besaran koefisien regresi ganda
  • Menguji signifikansi dengan persamaan regresi ganda dengan uji F. dengan parameternya adalah nilai F table pada taraf krisis ()= 0,05 dan derajat kebebasan (d.b) = K/ n – k – 1.

Model yang digunakan pada persamaan regresi ganda ini adalah sebagai berikut :

Ỹ = + +

Untuk mencari besaran koefisien-koefisien ,, . Mengunakan metode eliminasi dengan persamaan-persamaan sebagai berikut :

= n +  + ∑

∑ = + ∑1i +

∑ =  + ∑∑+ 2i

Dari data table (Tabel Kerja 1) diperoleh :

∑Y  = 1347  = 32177 Y = 43233
 = 1267  = 32262  = 32197
 = 1268  = 34190 N       = 50

 

3.2.1  Mencari Besaran Koefisien Regresi Ganda

Dalam mencari besaran koefisien-koefisien ,, . Menggunakan  metode eliminasi dengan persamaan-persamaan sebagai berikut :

1347 = 50 + 1267 + 1268,                                     (1)

34190 = 1267 + 32177 + 32197                              (2)

36259 = 1268 + 32197+ 32262                              (3)

1706649 = 63350  +  1605269+ 1606556

1709500 = 63350  +  1780450  + 1613100 (-)

-2851      = 0         + (-175161)  (-65440)

-2851      = -175161  (-65440)                               (4)

1707996 = 63400+ 1606556+ 1607824

1711650 = 63400 + (-3294) + (5276)     (-)

-3654     = 0          + (-3294) + (-5276)

-3654     = -3294   + (-5276)                                       (5)

Perhitungan untuk mencari besaran koefisien-koefisien ,, :

15041876 = 924149436 + 34526144

23911776 = 21555936   + 34526144  (-)                  (4)

-8869900 = 902593500

=

= -0,0937

-3654     = -3294 + (-5276)

-3654     = -3294(-0,09827) + (-5276)

-3654     = 323,70138 +  (-5276)

-5276 = 323,70138 + 3654

-5276 = 323,73792

= 323,73792

5276

= 6136,05

 

1347      = 50 + 1267 + 1268

1347      = 50  + 1267(-0,09827) + 1268(6136,05)

1347       = 50 + (-124,5080) + 7780511,4

50       = 1347 – 124,5080 + 7780511,4

50       = 7781733,892

= 7781733,892
50

= 155634,667

 

 = 155634,68

 = -0,09827

 = 6136,05

3.2.2 Menguji Sigmifikasi Dengan Persamaan Regresi Ganda Dengan Uji F

Untuk menguji Singnifikansi koefisien arah Regresi (dan ) digunakan uji F dengan parameter adalah F table yang diambil dari daftar distribusi nilai F pada taraf krisis ()= 0,05 dan derajat bebas (d.b)= K/ n-1

Rumus F yang digunakan adalah :

Dimana :

= + ∑+ …..+∑

= (-0.09827 X 57.02) + (6136.05 X 73,08)

= -5,6033554 + 448422,53

= -448428,137

 

= ∑ ( Y -Ỹ

75,936071 (Tabel Kerja 2)

Maka :

=

=

=

=-138775.528

 

  • Nilai F Tabel (0,05; 2; 47) diambil dari daftar secara nilai F (terlampir) dan diperoleh sebesar 3.18
  • Kriteria pengujian signifikan Ỹ = 155634,68 + 0,09827 ( + 6136,05 ( adalah untuk menguji dan  sebagai berikut :

:  = 0                                                       :  0

= 0

  • Kriteria :

Bila ≥  (0,05 ; 2 ; 47) = 3.18 maka , > berarti Ho ditolak begitu juga sebaliknya

  • Pengujian Signifikansi :

Karena  = -138775,528 <  (0,05 :2 : 50) maka  < 0 berarti  ditolak, dan Ha diterima  yang dirumuskan sebagai berikut :

Berdasarkan hasil pengujian signifikansi ; ternyata dengan regresi ganda yang diperoleh yakni : Ỹ = 155634,68 + -0,09827 () + 6138,05 (), adalah berpola linear dan signifikansi pada tingkat kepercayaan sebesar 95%

Dengan demikian maka dapat dikemukakan hal-hal sebagai berikut :

  • Bahwa setiap pertambahan 1 tingkat variable Motivasi akan memberikan kontribusi negative sebesar 0,09827 atau dengan meningkatkan motivasi sebesar 1% hanya akan menurunkan kinerja karyawan sebesar 9,8%.

Bahwa setiap pertambahan 1 tingkat pada variable Kepuasan Kerja akan memberikan kontribusi 6136,05 atau dengan bertambahnya Kepuasan Kerja sebesar 1% akan memberikan kontribusi sebesar 61,35% terhadap kinerja karyawan. Bertolak dari kenyataan tersebut,maka dapatlah dikemukakan bahwa penerapan pemberian Motivasi tidak meningkatkan Kinerja Karyawan  hanya memberikan kontribusi negative atau mempunyai pengaruh negatif. Sedangkan Kepuasan Kerja memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap Kinerja Karyawan bahkan dengan sekali peningkatan Kepuasan Kerja akan meningkatkan Kinerja Karyawan sebesar 61,36%.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil Analisa Regresi Ganda (Multiple Regression Analysis) yang digunakan untuk mencari besaran regresi ganda dan menguji signifikansi variable Motivasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan,maka diperoleh kesimpulan bahwa:

Bertolak dari kenyataan tersebut,maka dapatlah dikemukakan bahwa penerapan pemberian Motivasi tidak meningkatkan Kinerja Karyawan  hanya memberikan kontribusi negative atau mempunyai pengaruh negatif. Sedangkan Kepuasan Kerja memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap Kinerja Karyawan bahkan dengan sekali peningkatan Kepuasan Kerja akan meningkatkan Kinerja Karyawan sebesar 61,36%.

4.2 Keterbatasan

Dalam penulisan laporan ini penulispun mempunyai keterbatasan-keterbatasan diantaranya penulis hanya menggunakan satu jenis analisi yaitu Analisa Regresi Ganda (Multiple Regression Analysis) yang hanya menguji dua criteria utama yaitu besaran koefisien regresi ganda dan uji signifikansi regresi ganda (uji F).

4.3 Saran

Memperhatikan adanya beberapa keterbatasan seperti yang telah disampaikan maka bagi penelitian selanjutnya perlu memperhatikan beberapa saran berikut ini:

Dari hasil penelitian yang dilakukan, variabel yang paling dominan dalam mempengaruhi kinerja karyawan yaitu kepuasan kerja. Dukungan dari manajer sangat mempengaruhi kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan. Dukungan lebih yang diberikan oleh manajer dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan karyawan diberi tanggungjawab lebih sehingga karyawan dapat memaksimalkan kemampuannya untuk bekerja lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Augusty Ferdinand. 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Dewi Ma’rifah. 2006. Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pekerja Sosial pada Unit Pelaksana Teknis Dinas Sosial Propinsi Jawa Timur. http://www.damandiri.or.id. Diakses Tanggal 1 Maret 2010.

Edhi Prasetyo dan Wahyuddin. 2003. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Palace Hotel di Surakarta. Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta. Solo.

Fuad Mas`ud. 2004. Survai Diagnosis Organisasional, Konsep & Aplikasi. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Galih Pramono. 2004. Analisis Pengaruh Ketidakamanan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja dengan Variabel Moderator Umur dan Lama Kerja (Studi Kasus Pada Karyawan Bagian Pemasaran PT. Batik Danarhadi Surakarta. Skripsi di publikasikan. http://www.digilib.uns.ac.id, diakses tanggal 09 November 2009.

Hani T Handoko. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.

Heidjrachman Ranupandojo dan Suad Husnan. 2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE

Henry Simamora. 1995.Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

BP STIE YKPN

LAMPIRAN I

TABEL KERJA 1

NO

X2

X1

Y

X1Y

X1X2

1 27 25 27 729 625 729 675

675

2 24 24 25 576 576 600 600

576

3 25 25 27 625 625 675 675

625

4 27 26 29 729 676 783 754

702

5 25 24 26 625 576 650 624

600

6 24 24 25 576 576 600 600

576

7 28 29 30 784 841 840 870

812

8 26 27 27 676 729 702 729

702

9 25 24 25 625 576 625 600

600

10 25 23 26 625 529 650 598

575

11 24 23 25 576 529 600 575

552

12 23 25 26 529 625 598 650

575

13 25 26 27 625 676 675 702

650

14 24 24 25 576 576 600 600

576

15 26 25 29 676 625 754 725

650

16 25 28 29 625 784 725 812

700

17 24 24 25 576 576 600 600

576

18 26 26 27 676 676 702 702

676

19 27 28 28 729 784 756 784

756

20 26 25 29 676 625 754 725

650

21 23 23 25 529 529 575 575

529

22 26 24 27 676 576 702 648

624

23 25 26 27 625 676 675 702

650

24 25 25 26 625 625 650 650

625

25 25 25 27 625 625 675 675

625

26 26 25 28 676 625 728 700

650

27 26 26 27 676 676 702 702

676

28 26 26 27 676 676 702 702

676

29 25 24 26 625 576 650 624

600

30 24 24 27 576 576 648 648

576

31 27 27 28 729 729 756 756

729

32 25 25 26 625 625 650 650

625

33 25 25 26 625 625 650 650

625

34 23 23 26 529 529 598 598

529

35 25 26 28 625 676 700 728

650

36 25 26 28 625 676 700 728

650

37 23 23 26 529 529 598 598

529

38 26 27 27 676 729 702 729

702

39 26 27 29 676 729 754 783

702

40 27 27 28 729 729 756 756

729

41 26 26 27 676 676 702 702

676

42 27 27 28 729 729 756 756

729

43 26 26 27 676 676 702 702

676

44 25 25 26 625 625 650 650

625

45 25 26 27 625 676 675 702

650

46 25 24 26 625 576 650 624

600

47 26 27 29 676 729 754 783

702

48 25 25 26 625 625 650 650

625

49 28 28 29 784 784 812 812

784

50 25 25 26 625 625 650 650

625

Jumlah 1267 1268 1347 32177 32262 34190 34233

32197

 

 

 

 

 

 

 

 

LAMPIRAN II

Tabel kerja 2

No

X1

X2

Y

X1-X

(x1)

X2-X

(x2)

Y- Y

(y)

(Y –  Y)2

(y2)

X1y

X2y

Y – Ỹ

(Y – Ỹ)2

1

27

25

27

1,66

-0,34

0,06

0,0036

0,0996

-0,0204

309033,28

-309006,28

95484881079

2

24

24

25

-1,34

-1,34

-1,94

3,7636

2,5996

2,5996

302897,52

-30287,52

917333867,8

3

25

25

27

-0,34

-0,34

0,06

0,0036

-0,0204

-0,0204

309033,47

-309006,47

95484998502

4

27

26

29

1,66

0,66

2,06

4,2436

3,4196

1,3596

315170,99

-315141,99

99314473861

5

25

24

26

-0,34

-1,34

-0,94

0,8836

0,3196

1,2596

302897,42

-302871,42

91731097053

6

24

24

25

-1,34

-1,34

-1,94

3,7636

2,5996

2,5996

302897,52

-302875,52

91733580615

7

28

29

30

2,66

3,66

3,06

9,3636

8,1396

11,1996

333577,38

-333547,38

111253854705

8

26

27

27

0,66

1,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0996

321305,475

-321278,47

103219855286

9

25

24

25

-0,34

-1,34

-1,94

3,7636

0,6596

2,5996

302897,42

-302872,42

91731702797

10

25

23

26

-0,34

-2,34

-0,94

0,8836

0,3196

2,1996

296761,37

-296761,47

88067370077

11

24

23

25

-1,34

-2,34

-1,94

3,7636

2,5996

4,5396

296761,47

-296736,47

88052532628

12

23

25

26

-2,34

-0,34

-0,94

0,8836

2,1996

0,3196

309033,66

-309007,66

95485733939

13

25

26

27

-0,34

0,66

0,06

0,0036

-0,0204

0,0396

315169,52

-315142,52

99314807912

14

24

24

25

-1,34

-1,34

-1,94

3,7636

2,5996

2,5996

302897,52

-302872,52

91731763371

15

26

25

29

0,66

-0,34

2,06

4,2436

1,3596

-0,7004

309033,37

-309004,37

95483700679

16

25

28

29

-0,34

2,66

2,06

4,2436

-0,7004

5,4796

327411,62

-327412,62

1,07199E+11

17

24

24

25

-1,34

-1,34

-1,94

3,7636

2,5996

2,5996

302897,52

-302872,52

91731763371

18

26

26

27

0,66

0,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0396

315169,42

-315142,42

99314744883

19

27

28

28

1,66

2,66

1,06

1,1236

1,7596

2,8196

327441,42

-327413,42

1,072E+11

20

26

25

29

0,66

-0,34

2,06

4,2436

1,3596

-0,7004

309033,37

-309004,37

95483700679

21

23

23

25

-2,34

-2,34

-1,94

3,7636

4,5396

4,5396

296761,57

-296736,57

88052591975

22

26

24

27

0,66

-1,34

0,06

0,0036

0,0396

-0,0804

302897,32

-302870

91730430737

23

25

26

27

-0,34

0,66

0,06

0,0036

-0,0204

0,0396

315169,52

-315143

99314807912

24

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007

95485616516

25

25

25

27

-0,34

-0,34

0,06

0,0036

-0,0204

-0,0204

309033,47

-309007

95485616516

26

26

25

28

0,66

-0,34

1,06

1,1236

0,6996

-0,3604

309033,37

-309005

95484318689

27

26

26

27

0,66

0,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0396

315169,42

-315142,42

99314744883

28

26

26

27

0,66

0,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0396

315169,42

-315142,42

99314744883

29

25

24

26

-0,34

-1,34

-0,94

0,8836

0,3196

1,2596

302897,42

-302871,42

91731097053

30

24

24

27

-1,34

-1,34

0,06

0,0036

-0,0804

-0,0804

302897,52

-302870,52

91730551885

31

27

27

28

1,66

1,66

1,06

1,1236

1,7596

1,7596

172205,37

-172177,37

29645046740

32

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007,47

95485616516

33

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007,47

95485616516

34

23

23

26

-2,34

-2,34

-0,94

0,8836

2,1996

2,1996

296761,57

-296735,57

88051998503

35

25

26

28

-0,34

0,66

1,06

1,1236

-0,3604

0,6996

315169,52

-315141,52

99314177628

36

25

26

28

-0,34

0,66

1,06

1,1236

-0,3604

0,6996

315169,52

-315141,52

99314177628

37

23

23

26

-2,34

-2,34

-0,94

0,8836

2,1996

2,1996

296761,57

-296735,57

88051998503

38

26

27

27

0,66

1,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0996

321305,47

-321278,47

103219855286

39

26

27

29

0,66

1,66

2,06

4,2436

1,3596

3,4196

32105,47

-321276,47

103218570176

40

27

27

28

1,66

1,66

1,06

1,1236

1,7596

1,7596

172205,37

-172177,37

29645046740

41

26

26

27

0,66

0,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0396

315169,42

-315142,37

99314713369

42

27

27

28

1,66

1,66

1,06

1,1236

1,7596

1,7596

172205,37

-172177,37

29645046740

43

26

26

27

0,66

0,66

0,06

0,0036

0,0396

0,0396

315169,42

-315142,42

99314744883

44

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007,47

95485616516

45

25

26

27

-0,34

0,66

0,06

0,0036

-0,0204

0,0396

315169,52

-315142,52

99314807912

46

25

24

26

-0,34

-1,34

-0,94

0,8836

0,3196

1,2596

302897,42

-302871,42

91731097053

47

26

27

29

0,66

1,66

2,06

4,2436

1,3596

3,4196

321305,47

-321276,47

103218570176

48

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007,47

95485616516

49

28

28

29

2,66

2,66

2,06

4,2436

5,4796

5,4796

327441,33

-327412,33

107198833836

50

25

25

26

-0,34

-0,34

-0,94

0,8836

0,3196

0,3196

309033,47

-309007,47

95485616516

1267

1268

1347

 

 

 

 

84,82

57,02

73,08

75,936071

 

x1 = 25,7                   x2 = 25,8                  y = 26,2

 

LAPORAN PERBANKAN “Anjak Piutang”

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Factoring dalam bahasa Indonesia diterjemahkan menjadi anjak piutang. Menurut Keputusan Menteri Keuangan Nomor 1251/KMK.013/1988 tanggal 20 Desember 1988,perusahaan anjak piutang adalah badan usaha yang melakukan kegiatan pembiayaan dalam bentuk pembelian atau pengalihan serta pengurusan piutang atau tagihan jangka pendek suatu perusahaan dari transaksi perdagangan dalam atau luar negeri.

Kehadiran anjak piutang sangat membantu kegiatan bisnis. Merupakan kenyataan bahwa terjadi proses tawar menawar antara pembeli dan penjual,maupun antar penjual agar dapat menjual produk dan jasanya. Salah satu tawaran yang diberikan adalah kemudahan dalam membayar yang berupa pembayaran berjangka. Akan tetapi pemberian fasilitas ini mengandung konsekuensi yang akan berdampak pada kemampuan kas perusahaan. Ini merupakan usaha pemecahan salah satu masalah kadangkala tidak sejalan dengan penyelesaian masalah yang lain.Ambillah contoh, untuk meningkatkan penjualan maka perusahaan dapat meningkatkan penjualan kepada pelanggan dengan cara kredit. Namun disisi lain, peningkatan penjualan dengan cara kredit ini akan menambah rumit dalam pengadministrasian penjualan, karena menyangkut masalah tagihan dan resiko tidak terbayarnya piutang penjualan. Peningkatan penjualan juga menuntut konsekuensi bahwa perusahaan tersebut juga harus menyediakan modal kerja yang lebih besar, karena modal cara tersebut menyebabkan modal kerja perusahaan yang tertanam dalam piutang dagang. Skema pembiayaan yang ditawarkan melalui anjak piutang memberikan satu alternatif solusi terhadap masalah diatas. Jasa yang ditawarkan oleh suatu perusahaan anjak piutang tidak hanya sekedar pembiayaan murni melainkan juga jasa non peembiayaan seperti administrasi penjualan dan penagihan piutang dagang.

Dalam transaksi anjak piutang, tagihan penjual kepada pembeli dialihkan kepada perusahaan anjak piutang sehingga penjual tidak perlu menagihnya. Dengan cara ini, kas yang diterima penjual dapat digunakan untuk membiayai biaya tertentu. Namun, biaya yang harus dibayarkan tersebut dapat dikompensasi dengan potongan penjualan yang didapatkan dari pemasok apabila penjual membeli bahan baku secara tunai dari hasil pengalihan piutang kepada perusahaan anjak piutang. Hal ini merupakan inti dari transaksi anjak piutang yang dilakukan antar penjual dengan perusahaan anjak piutang, yaitu hubungan yang saling menguntungkan antar kedua belah pihak. Aspek yang saling menguntungkan inilah yang menjadi pedoman kunci bagi suksesnya transaksi anjak piutang.

1.2 Tujuan

Adapun yang menjadi penulisan laporan ini adalah :

1)     Mengetahui yang dimaksud dengan Anjak Piutang

2)     Mengetahui jenis-jenis perusahaan Anjak Piutang

3)     Mengetahiu mekanisme Anjak Piutang

BAB II

PEMBAHASAN

  1. A.     Pengertian

Anjak piutang (Bahasa Inggris: factoring) adalah suatu transaksi keuangan sewaktu suatu perusahaan menjual piutangnya (misalnya tagihan) dengan memberikan suatu diskon. Ada tiga perbedaan antara anjak piutang dan pinjaman bank. Pertama, penekanan anjak piutang adalah pada nilai piutang, bukan kelayakan kredit perusahaan. Kedua, anjak piutang bukanlah suatu pinjaman, melainkan pembelian suatu aset (piutang). Terakhir, pinjaman bank melibatkan dua pihak, sedangkan anjak piutang melibatkan tiga pihak.

Menurut Kasmir dalam “Bank dan Lembaga Keuangan lainnya” menjelaskan bahwa anjak piutang atau yang lebih dikenal dengan factoring adalah perusahaan yang kegiatannya melakukan penagihan atau pembelian atau pengambilalihan atau pengelolaan hutang piutang suatu perusahaan dengan imbalan atau pembayaran tertentu dari perusahaan (klien).

Kemudian pengertian anjak piutang menurut Keputusan Menteri Keuangan Nomor NO.172/KMK.06/2002 adalah badan usaha yang melakukan kegiatan pembiayaan dalam bentuk pembelian dan atau pengalihan serta pengurusan piutang atau tagihan jangka pendek suatu perusahaan dari transaksi perdagangan dalam dan luar negeri.

Tiga pihak yang terlibat dalam anjak piutang adalah penjual, debitur, dan pihak yang membiayai (factor). Penjual adalah pihak yang memiliki piutang (biasanya untuk layanan yang diberikan atau barang yang dijual) dari pihak kedua, debitur. Penjual selanjutnya menjual satu atau lebih tagihannya dengan potongan atau diskon ke pihak ketiga, suatu lembaga keuangan khusus untuk mendapatkan uang dalam bentuk kas. Debitur akan membayar langsung ke perusahaan pembiayaan dengan jumlah penuh sesuai nilai tagihan.

Agar dapat lebih memahami tentang perjanjian anjak piutang ini maka dapat dilihat  dari tiga serangkai hukum yaitu :

  • Subyek hukum dari perjanjian anjak piutang itu tentau saja adalah Penjual, Pembeli  dan Perusahaan anjak piutang. Namun penamaan tersebut dirubah disesuaikan dengan hakekat anjak piutang. Perusahaan anjak piutang atau dikenal sebagai factor adalah badan usaha yang menawarkan anjak piutang lihat pengertian di atas. Klien adalah pihak yang menggunakan jasa dari anjak piutang (mudahnya adalah pihak yang menjual piutang kepada factor). Penjual atau supplier masuk dalam pengeritan klien. Sementara nasabah atau konsumen merupakan pihak yang mengadakan transaksi dengan klien.
  • Obyek Hukum.  Obyek hukum dalam perjanjian ini jelas adalah piutang itu sendiri. Baik itu dijual atau dialihkan atau di urus oleh pihak lain.
  • Peristiwa hukum atau hubungan hukumnya adalah perjanjian anjak piutang, yaitu perjanjian antara perusahaan anjak piutang dengan klien.

 

  1. B.     Peran Lembaga Keuangan Anjak Piutang Dalam Ekonomi

Kenyataan selama ini banyak sektor usaha yang menghadapi berbagai masalah dalam menjalankan kegiatan usahanya. Masalah masalah tersebut pada prinsipnya berkaitan antara lain: kurang kemampuan dan terbatasnya sumber-sumber permodalan, lemahnya pemasaran sehingga target penjualan tidak tercapai. Disamping itu perusahaan hanya terkonsentrasi pada usaha peningkatan produksi dan penjualan sedangkan administrasi penjualan termasuk penjualan secara kredit (Piutang) masih terabaikan.

Kelemahan dibidang manajemen/ pengelolaan piutang menyebabkan semakin meningkatnya kredit macet. Kondisi seperti ini mengancam kontinuitas usaha yang pada gilirannya akan menyulitkan perusahaan dalam memperoleh sumber pembiayaan dari lembaga keuangan.

Beberapa manfaat yang dapat diberikan lembaga anjak piutang dalam rangka mengatasi masalah dunia usaha adalah sebagai berikut:

  • Penggunaan jasa anjak piutang akan menurunkan biaya produksi dan biaya penjualan.
  • Anjak piutang dapat memberikan fasilitas pembiayaan dalam bentuk pembayaran dimuka (Advanced Payment) sehingga akan meningkatkan Crediet standing perusahaan .
  • Kegiatan anjak piutang dapat meningkatkan kemampuan bersaing perusahaan klien karena klien dapat mengadakan transaksi perdagangan secara bebas baik perdagangan dalam negeri maupun perdagangan internasional.
  • Meningkatkan kemampuan klien dalam memperoleh laba melalui peningkatan perputaran modal kerja.
  • Menghilangkan risiko kerugian akibat terjadinya kredit macet karena resiko kredit macet ini dapat diambil alih oleh lembaga anjak piutang.
  • Kegiatan anjak piutang dapat mempercepat proses ekonomi dan meningkatkan pendapatan nasional.
  1. C.      Mekanisme Pembiayaan Lembaga Keuangan Anjak Piutang (Factoring)

Transaksi anjak piutang biasanya diawali dengan negosiasi antara perusahaan (klien) dengan lembaga anjak piutang (factoring) yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan dengan fasilitas yang disediakan perusahaan anjak piutang. Apabila perusahaan sudah mengetahui kebutuhannya sejak awal maka akan lebih mempermudah dan mempercepat transaksi anjak piutang.

Beberapa fasilitas anjak piutang yang ditawarkan:

  1. a.      Undisclosed/ Non Notification Factoring

Adakalanya perusahaan ingin performance/ bonafiditasnya tetap terjaga dimata pelanggan (debitur) walaupun sebetulnya perusahaan sedang kesulitan dana. Untuk itu pada saat pengalihan piutang maka perusahaan tidak memberitahu pelanggan (debitur) bahwa piutang sudah dialihkan ke perusahaan anjak piutang (factoring). Transaksi anjak piutang ini dinamakan Undisclosed/Non Notification Factoring. Mekanisme transaksi Undisclosed sebagai berikut :

Terjadi transaksi penjualan secara kredit kepada pelanggan (klien)

  1. Negosiasi dan kontrak anjak piutang antara perusahaan (klien) dengan lembaga anjak piutang (factoring) dimana perusahaan menyerahkan kopi faktur penagihan piutang dan dokumen terkait lainnya sedangkan dokumen asli tetap dipegang perusahaan.
  2. Lembaga anjak piutang memberikan pembiayaan maksimal 80% dari nilai faktur.
  3. Pada saat jatuh tempo perusahaan akan menagih kepada debitur/pelanggan.
    1. Perusahaan akan mengembalikan pinjaman dana kepada factoring ditambah dengan biaya anjak piutang (service charge/discount charge).
  4. b.      Disclosed/ Notification Factoring

Jika perusahaan (klien) setelah memperoleh pembiayaan dari anjak piutang tidak ingin direpotkan oleh tugas menagih kepada debitur maka perusahaan bisa memanfaatkan fasilitas disclosed factoring yaitu segera menyerahkan pengelolaan piutang kepada perusahaan anjak piutang.

Mekanisme transaksi ini bisa dijelaskan sebagai berikut :

  1. Terjadi penjualan secara kredit kepada pelanggan (klien)
  2. Negosiasi dan kontrak factoring antara perusahaan (klien) dengan lembaga anjak piutang dimana perusahaan menyerahkan faktur penagihan dan dokumen terkait lainnya (dokumen asli).
  3. Perusahaan memberitahu kepada debitur kalau piutang dan penagihan sudah dialihkan ke lembaga anjak piutang.
  4. Lembaga anjak piutang memberikan pembiayaan maksimum 80% dari nilai faktur.
  5. Pada saat jatuh tempo lembaga anjak piutang melakukan penagihan kepada debitur.
  6. Pelanggan (debitur) membayar tagihan kepada anjak piutang.
  7. Lembaga anjak piutang menyerahkan sisa dan (20% Nilai faktur) kepada perusahaan (klien) setelah sebelumnya dikurangi biaya administrasi.

Dalam transaksi anjak piutang terdapat beberapa risiko yang mungkin timbul diantaranya:

  1. Pada Undisclosed Factoring ada kemungkinan perusahaan (klien) ingkar janji (wanprestasi) yaitu tidak mengembalikan pinjaman/pembiayaan kepada factoring walaupun perusahaan sudah menerima pembayaran dari debitur sehingga anjak piutang mengalami kerugian.
  2. Pelanggan/debitur yang ingkar janji yaitu tidak membayar hutangnya pada saat jatuh tempo sehingga kemungkinan perusahaan atau lembaga anjak piutang yang mengalami kerugian.

Untuk mengatasi risiko tersebut, pada saat kontrak/ perjanjian dibuat maka perlu ditetapkan pihak yang bertanggung jawab atas penanggungan resiko. Jika debitur tidak dapat memenuhi kewajibannya dan yang menanggung resiko tersebut perusahaan (klien) maka perjanjiannya dinamakan with recourse factoring sedangkan jika lembaga anjak piutang yang menanggung risiko kerugiaannya maka perjanjiannya dinamakan without recourse factoring.

Jika melihat fasilitas-fasilitas yang disediakan lembaga anjak piutang, ternyata usaha anjak piutang lebih dominan kepada pemberian jasa pembiayaan (financing service) atas pengalihan piutang dari klien (perusahaan). Namun demikian lembaga anjak piutang juga memberikan jasa dibidang non pembiayaan (non financing service). Jasa non pembiayaan ini pada dasarnya untuk melayani pengelolaan piutang (kredit) perusahaan klien.

Produk jasa non pembiayaan ini diantaranya :

  1. Investigasi kredit (credit investigation) atau analisis kredit yaitu lembaga anjak piutang membantu perusahaan untuk menilai calon customer/debitur.
  2. Mengelola administrasi penjualan secara kredit (sales ledger administration/sales accounting).
  3. Mengawasi/ memonitor penjualan yang dilakukan klien termasuk menetapkan prosedur penagihan.
  4. Memberikan masukan atau mengusahakan cara pengamanan terhadap risiko piutang terutama jika transaksi perdagangan secara internasional (export financing) yang rentan terhadap risiko terjadinya fluktuasi kurs valuta asing.

Dengan memanfaatkan jasa anjak piutang maka perusahaan (klien) tidak perlu membentuk bagian kredit tersendiri dalam organisasi. Lembaga anjak piutang sudah secara otomatis telah melaksanakan fungsi bagian crediet (credit departement) dimana lembaga anjak piutang akan memberikan laporan hasil kerjanya secara periodik kepada perusahaan (klien)

Atas pemanfaatan jasa anjak piutang timbul suatu kewajiban bagi perusahaan (klien) yaitu membayar biaya anjak piutang. Biaya ini terdiri dari:

  • Service charge yaitu biaya yang dikeluarkan karena klien menggunakan jasa untuk pengelolaan/ pembukuan penjualan (sales ledger) dari transaksi penjualan yang dilakukan klien. Besarnya biaya berkisar antara 0,5% – 2,5% tergantung kesepakatan antara anjak piutang dan klien.
  • Discount charge yaitu biaya yang dikeluarkan karena klien memperoleh pembiayaan (dana tunai) dari lembaga anjak piutang. Besarnya biaya discount charge antara 2% – 3%. Biaya ini juga ditetapkan berdasarkan kesepakatan kedua belah pihak.
  1. D.     Manfaat Lembaga Keuangan Anjak Piutang

Manfaat anjak piutang bagi perusahaan (klien) dapat dijelaskan sebagai berikut :

  1. Perusahaan yang kesulitan/kekurangan dana akan segera memperoleh dana tunai sehingga terdapat aliran kas masuk (cash in flow) yang bisa digunakan untuk modal kerja perusahaan. Aliran kas (cash in flow) akan lebih lancar karena perusahaan tidak perlu menunggu pencairan piutang sampai jatuh tempo.
  2. Tugas perusahaan (klien) dalam pengelolaan administrasi penjualan dapat dialihkan ke lembaga anjak piutang karena lembaga ini membantu mengelola administrasi penjualan dan penagihan (sales ledgering and collection service).
  3. Perusahaan (klien) tidak ragu dalam penjualan produknya terutama kepada customer baru karena resiko tagihan macet bisa ditanggung bersama dengan lembaga anjak piutang (credit insurance).
  4. Anjak piutang dapat memperbaiki sistem penagihan sehingga piutang dapat dibayar tepat saat jatuh tempo dan sebisa mungkin penagihan ini tidak merusak hubungan baik antara perusahaan (klien) dengan pelanggannya (customer).
  1. E.      Mekanisme Anjak Piutang

Pihak yang terkait dalam kegiatan anjak piutang meliputi; factor, klien, dan customer.

v  Factor atau perusahaan jasa anjak piutang adalah pihak yang memberikan jasa anjak piutang.

v  Klien adalah  pihak yang menerima  jasa anjak piutang  dan menjual barang  dan/jasa secara kredit kepada customer atau pelanggan.

v  Customer atau pelanggan adalah pihak  yang  membeli barang dan/atau jasa dari klien dan mempunyai kewajiban berupa  hutang jangka pendek kepada klien.

Kewajiban pihak factor memberikan jasa berupa:

  1. Pembiayaan atas piutang  dagang yang dimiliki oleh klien.
  2. Non-pembiayaan berupa; penagihan piutang dan administrasi penjualan.

Kewajiban pihak klien berupa:

  1. Menjual atau meminjamkan piutangnya kepada pihak factor.
  2. Memberikan balas jasa finansial kepada factor.

Jenis dan Mekanisme

Jasa yang ditawarkan

Atas dasar jasa yang diberikan  oleh Factor, anjak piutang dapat dibedakan menjadi:

  1. a.       Full-Service Factoring

Memberikan jasa secara menyeluruh baik jasa pembiayaan maupun non-pembiayaan.

  1. b.       Bulk Factoring

Hanya  memberikan jasa pembiayaan dan pemberitahuan  saat jatuh tempo kepada customer.

  1. c.       Maturity Factoring

Memberikan  jasa proteksi resiko piutang, administrasi penjualan secara menyeluruh dan penagihan.

  1. d.       Invoice Discounting

Hanya memberikan jasa pembiayaan saja.

Distribusi Resiko

  1. a.       With Recourse Factoring

Apabila customer sama sekali tidak melunasi utangnya, maka klien berkewajiban untuk mengembalikan sejumlah uang muka yang telah diterimanya dari factor.

  1. b.       Without  Recourse  Factoring

Resiko tidak terbayarnya  piutang tidak seluruhnya  ditanggung oleh klien. Klien hanya menanggung resiko sebesar piutang  yang tidak dibiayai  atau tidak diberi uang muka oleh factor, sedangkan factor sendiri menaggung resiko  sebesar uang muka atau pembiayaan yang telah diberikan kepada kliennya.

Keterlibatan Customer Dalam Perjanjian

  1. a.       Disclosed Factoring

Penyerahan atau penjualan piutang oleh klien kepada factor dalam disclosed factoring  adalah dengan sepengetahuan  (notifikasi atau pemberitahuan) pihak customer.

  1. b.       Undisclosed Factoring

Penyerahan atau penjualan piutang oleh klien kepada factor dalam undisclosed factoring adalah tanpa sepengetahuan  (notifikasi atau pemberitahuan) pihak customer.

Lingkup Pelayanan

  1. a.       Domestic Factoring

Pihak-pihak yang terlibat dalam domestic factoring (atau anjak piutang domestik) berkedudukan dalam satu wilayah negara.

Supplier/Klien/Penjual

barang dan Jasa

Customer/Debitur/ Pembeli

Factor/Perusahaan

Anjak Piutang

1         3                    4         7                                                  2

5
6

 

Keterangan skema:

  1. Perjanjian
  2. Jual beli barang secara kredit
  3. Pengalihan/penjualan piutang (dengan penyerahan dokumen penjualan)
  4. Pembayaran (uang muka sejumlah x% dari nilai piutang)
  5. Penagihan
  6. Pelunasan  (100%)
  7. Pelunasan piutang (100% – uang muka x%)
  1. b.       International Factoring

Pihak-pihak yang terlibat dalam international factoring berkedudukan dalam wilayah negara yang berbeda, terutama perbedaan kedudukan antara  klien atau supplier dengan kedudukan customer.

v  Factor atau cabang  dari factor yang berkedudukan  sama dengan penjual dan memberikan pelayanan anjak piutang  kepada penjual  disebut dengan export factor.

v  Factor atau cabang dari factor  yang berkedudukan sama dengan pembeli dan memberikan  pelayanan anjak piutang kepada pembeli disebut  import factor.

Impor factor

Ekspor Factor

1      3      4      9                                                     6       7

2

Pembeli/Customer/

Debitur/Importir

Penjual/Supplier/

Klien/Eksportir

Wilayah negara B

Wilayah negara A

Keterangan skema:

  1. Perjanjian factoring yang melibatkan klien, export factor, import factor dan pembeli.
  2. Jual beli secara kredit
  3. Pengalihan piutang (dengan penyerahan dokumen penjualan dan pengiriman barang)
  4. Pembayaran (uang muka sejumlah x%)
  5. Pelimpahan Penagihan (dengan penyerahan dokumen penjualan dan pengiriman)
  6. Penagihan saat jatuh tempo  (menggunakan dokumen penjualan dan pengiriman)
  7. Pelunasan (100%)
  8. Pelunasan (100%)
  9. Pelunasan (100%-uang muka x%)

Manfaat

Bagi Klien

  1. Manfaat yang diterima melalui jasa pembiayaan antara lain adalah:

v  Peningkatan penjualan, adanya jasa pembiayaan memungkinkan  klien melakukan penjualan dengan cara kredit.

v  Kelancaran modal kerja, jasa anjak piutang  memungkinkan  klien untuk  mengkonversikan  piutangnya  yang belum jatuh tempo  menjadi dana  tunai dengan  prosedur  yang relatif  mudah dan cepat.

v  Pengurangan resiko tidak  tertagihnya piutang, pembiayaan  dengan skema  without recourse  memungkinkan  adanya pengalihan  sebagian resiko  tidak tertagihnya  piutang kepada factor.

  1. Manfaat yang diterima melalui jasa non-pembayaran  antara lain:

v  Memudahkan  penagihan piutang, jasa penagihan piutang  yang diberikan oleh factor menyebabkan  klien tidak  perlu secara langsung  melakukan  penagihan piutang pada customer.

v  Efisiensi usaha,  karena administrasinya dikelola oleh pihak (factor) yang sudah  lebih berpengalaman.

v  Peningkatan kualitas piutang, jasa administrasi penjualan memungkinkan  pemberian  fasilitas kredit  kepada pembeli secara selektif.

v  Memudahkan perencanaan cash flow, memungkinkan klien  melakukan perkiraan  waktu dan jumlah  piutang yang dapat ditagih.

Bagi factor

Berupa penerimaan dalam bentuk fee dari pihak klien. Fee tersebut terdiri dari :

  1. Discount fee/charge.

Fee ini dibayarkan oleh klien kepada factor karena factor memberikan  jasa pembiayaan (uang muka) atas piutang yang  diberikan oleh factor. Discount fee diperhitungkan  sebesar  persentase tertentu terhadap  besarnya pembiayaan yang diberikan atas  dasar:

v  Resiko tertagihnya

v  Jangka waktu

v  Rata-rata tingkat bunga perbankan

  1. Service fee/charge

Fee  ini dibayarkan  oleh klien kepada factor karena  factor  memberikan  jasa non-pembiayaan  yang nilainya  ditentukan sebesar  persentase tertentu dari  piutang  atas dasar beban kerja  yang akan dilakukan oleh factor. Semakin besar volume penjualan maka fee ini juga semakin besar. Semakin sulit  penagihan piutang, maka fee ini juga semakin besar.

Bagi Customer

Customer memperoleh manfaat berupa:

  1. Kesempatan  untuk  melakukan pembelian  dengan  cara kredit.
  2. Pelayanan  penjualan yang lebih baik.

Perbedaan antara Bank dan Factoring

Perbedaan antara anjak piutang dengan bank dapat dilihat :

bank

Factoring

Transaksi utang piutang penjualan barang secara
Proses utang ke aktiva produktif memakan waktu aktiva produktif beralih ke kas lebih cepat
Aktiva pasiva Kas dan utang bertambah Piutang berubah kas
Analisis kredit  1 pihak aja (nasabah) 2 pihak(supplier dan pembeli)
Agunan Wajib Tidak mutlak
Tingkat resiko Tinggi (resiko nasabah) Lebih tinggi(resiko klien dan nasabah)
Biaya  Bunga dan provisi  Service dan discount charge
Bantuan jasa Pembiayaan Pembiayaan dan non pembiayaan
Penanggung resiko Bank Supplier/factor

Kegiatan Anjak Piutang

Kegiatan anjak piutang pada dasarnya dapat dibagi menjadi beberapa jenis, namun dalam buku ini kami akan membedakan anjak piutang ke dalam 4 (empat) sudut pandang, yaitu dilihat dari segi skala kegiatan, dari segi penaggungan risiko, dari sudut pemberitahuan kepada customer, dan dari segi cara jasa yang diberikan.

Sebelum menerangkan tentang jenis – jenis anjak piutang berdasarkan 4 (empat) konsep tersebut, kami akan menerangkan terlebih dahulu konsep perdagangan barang atau jasa tanpa anjak piutang.

PERDAGANGAN TANPA ANJAK PIUTANG

PABRIKAN

  1. Penyerahan barang
  2. INVOICE

3. Pembayaran

CUSTOMER

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Definisi diatas menjelaskan bahwa jasa yang diberikan dalam suatu kegiatan atas anjak piutang adalah jasa pembiayaan dan jasa non pembiayaan atas piutang. Pada kenyataannya kedua jenis ini tidak harus selalu ada dalam perjanjian anjak piutang,perjanjian anjak piutang ada yang meliputi kedua jenis jasa tersebut dan ada juga yang hanya meliputi salah satu jenis jasa diatas. Pada dasarnya pilihan atas jenis jasa yang akan diberikan tergantung pada kesepakatan antar pihak factor dan pihak klien.

Kegiatan Anjak Piutang merupakan salah satu kegiatan dari perusahaan pembiayaan,di mana Perusahaan Pembiayaan adalah badan usaha yang melakukan kegiatan pembiayaan dalam bentuk penyediaan dana atau barang modal dengan tidak menarik dana secara langsung dari masyarakat dalam bentuk :

1.Giro

2.Deposito

3.Tabungan

4.Surat Sanggup Bayar/Promissory Note

DAFTAR PUSTAKA

1.Rachmat,Budi;ANJAK PIUTANG,SOLUSI CASH FLOW PROBLEM;Jakarta;2003;PT Gramedia Pustaka Utama

2.Rachmat,Budi;MULTI FINANCE;Jakarta;2002;CV NOVINDO PUSTAKA MANDIRI

3.WWW.Tazkiaonline.com

4.WWW.DPLJKEU.com

5.WWW.SyariahMandiri.com

6.WWW.simas.com

LAPORAN Kebijakan dan Strategi Produksi I “Perencanaan Strategi Produk”

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Semua organisasi, baik berorientasi profit maupun not-for-profit, harus bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan konsumen bila ingin tetap dapat beroperasi dan sukses. Kemampuan organisasi dalam menentukan siapa yang menjadi konsumen dari produk/jasa yang dihasilkan merupakan salah satu kunci keberhasilan organisasi. Berikutnya barulah organisasi dapat memfokuskan diri untuk mengidentifikasi kebutuhan konsumen, cara-cara memenuhi kebutuhan itu dan akhirnya mengusahakan konsumen untuk tetap mengkonsumsi produk/jasa yang ditawarkan perusahaan.

Di samping itu, organisasi harus memiliki kemampuan pula untuk menyampaikan informasi kepada konsumen bahwa mereka telah menghasilkan sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan mereka. Di sinilah fungsi pemasaran (marketing) menonjol. Ia menjadi (hub) penghubung antara organisasi dan konsumen. Lebih jauh lagi, fungsi
ini dapat diberdayakan untuk mendukung suatu gagasan dan mendidik konsumen.

Produk yang dipasarkan atau dijual hendaknya produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga dengan demikian maka konsumen merasa puas. Hanya dengan kepuasan konsumen itulah perusahaan akan mendapat keuntungan. Sebaliknya, apabila konsumen tidak merasa puas dengan produk yang dibelinya maka mereka akan meninggalkan perusahaan kita dan kita akan kehilangan pelanggan serta akhirnya kita akan menderita kerugian. Jadi kepuasan konsumen menjadi dasar utama perencanaan strategi produksi.
Dalam dunia bisnis yang semakin penuh persaingan maka perencanaan strategi produk menduduki posisi yang sangat menentukan terhadap keunggulan persaiangan (competitive advantage) yang dimilik oleh perusahaan itu. Strategi produk yang tepat akan menempatkan perusahaan dalam suatu posisi persaingan yang lebih unggul dari para pesaingnya. Hal ini disebabkan karena strategi produk yang tepat akan menciptakan kondisi bahwa: produk yang dipasarkannya itu akan dapat menjual dirinya sendiri. Produk yang semacam itu akan banyak dicari orang atau konsumen dan pengusaha tidak perlu bersusah payah untuk memasarkannya. Oleh karena itu maka strategi produk haruslah dilaksanakan dengan seoptimal mungkin sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.

I.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan uraian latar belakang di atas dapat disimpulkan permasalahan dalam strategi produksi yaitu:
‘Bagaimana strategi produksi yang akan digunakan untuk dapat bertahan di tengah persaingan pasar yang semakin dinamis?’

I.3 TINJAUAN PUSTAKA

Dalam pemasaran definisi produk adalah segala sesuatu yang bisa ditawarkan ke pasar dan dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Kepuasan konsumen tidak hanya mengacu pada bentuk fisik produk, melainkan satu paket kepuasan yang didapat dari pembelian produk Kepuasan tersebut merupakan akumulasi kepuasan fisik, psikis, simbolis, dan pelayanan yang diberikan oleh produsen.
Produk identik dengan barang. Dalam akuntansi, barang adalah obyek fisik yang tersedia di pasar. Sedangkan produk yang tidak berwujud disebut jasa. Dalam manajemen produk, identifikasi dari produk adalah barang dan jasa yang ditawarkan kepada konsumen. Kata produk digunakan untuk tujuan mempermudah pengujian pasar dan daya serap pasar, yang akan sangat berguna bagi tenaga pemasaran, manajer, dan bagian pengendalian kualitas.
Strategi produk memerinci rangkaian tindakan yang harus diambil perusahaan sehubungan dengan produk dan sasaran jangka panjang yang harus dicapai oleh jajaran produk akhir itu.
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, dibeli atau dikonsumsikan, kedalam pengertian produk termasuk objek-objek fisik, jasa, tokoh-tokoh, tempat, organisasi dan pikiran (idea). Produksi adalah merupakan suatu proses kegitan yang menambah nilai guna suatu barang atau jasa.

Strategi produk adalah suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan yang berkaitan dengan produk yang di pasarkanya. Strategi produk tidak hanya berkaitan dengan produk yang di pasarkan akan tetapi berhubungan pula dengan hal-hal atau atribut lain yang melekat pada produk tersebut, misalnya bungkus, merk, label dan sebagainya.

 

 

 

 

 

 

BAB II

PEMBAHASAN

Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dapat berupa barang ataupun jasa. Ketika perusahaan menawarkan produknya kepada masyarakat, perusahaan harus memiliki keyakinan bahwa produk yang akan diluncurkan itu memang dirancang untuk dapat memuaskan keinginan konsumen. Oleh karena itu, proses merancang sebuah produk, bukan sekedar menyangkut penentuan manfaat apa yang akan dipenuhi, melainkan juga menyangkut keputusan disain produk, nama merek, merek dagang, jaminan, citra produk dan layanan konsumen. Sedangkan sifat dari produk/jasa tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Tidak berwujud
    Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak bisa dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum ada transaksi pembelian.
  2. Tidak dapat dipisahkan
    Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut.
  3. Berubah-ubah
    Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah-ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang satu akan berbeda dengan jasa yang diberiakan oleh hotel berbintan tiga.
  4. Daya tahan
    Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati karnar yang ia sewa.

II.1 Strategi Dan Kebijakan Produk

Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi “kebutuhan dan keinginan” dari konsumen. namun keputusan itu tidak berdiri sebab produk/jasa sangat erat hubungannya dengan target market yang dipilih.

Kebijakan produk memerinci jajaran produk yang dalam pemasaran disebut bauran produk diperlukan untuk tugas implementasi dan mencapai sasaran yang sudah diperinci oleh strategi itu. Kebijakan itu menyatakan produk mana yang harus dijual bila perusahaan ingin mencapai laba, penerimaan, laba atas harta yang dimanejemeni dan mencapai bagian pasar serta target-target lainnya yang telah ditetapkan. Kebijakan juga memerinci berapa kali tinjauan atas bauran produk, harus diadakan agar efektifitas bauaran itu dapat dipertahankan sedapat mungkin, kapan saja, supaya tetap dalam kondisi puncak, dan selalu meningkat

Kebijakan dapat diubah dengan merumuskan produk baru yang dengan perlahan-lahan pada bauran produk untuk mengantikan produk yang sudah usang. Strategi tak perlu berubah melainkan diteruskan seperti yang ditetapkan semula karena sasarn laba, penerimaan, bagian pasar dan lain-lainnya tak akan berubah. Perubahannya semata-mata menyangkut “wahana” (yaitu produk), bukan mengenai tujuan atau cit-cita.

II.2 Strategi Dan Kebijakan Yang Dinamis

Lingkungan bisnis pada tahap ini berada dalam situasi yang mapan bila tidak terus menerus berubah. Perubahan terjadi melalui tahap-tahap yang relative kecil sehingga dapat diimbangi dengan sekedar perubahan kebijakan produk (dan pasar). Perubahan besar biasanya akan menuntut perubahan pada strategi dan kebijakan pula. Strategi dan kebijakan yang diubah karena memperhitungkan atau memanfaatkan perkembangan dalan lingkungan bisnis suatu perusahaan.

Demi kelangsungan hidupnya perusahaan harus menyesuaikan bauran produknya agar dapat menggantikan pasar yang sedang merosot atau produknya sendiri. Demi pertumbuhan perusahaan harus dapat meningkatkan perstasinya (yaitu dalam penjualan dan daya labanya) dan meningkatkan usaha pasar atau bagian pasarnya. Perusahaan juga harus memperoleh cara-cara yang efekitf untuk mengatasi persaingan dan tentunya harus menghantam pesaing-pesaingnya sebelum ia menghantam diri sendiri. Perusahaan yang tidak melakukan identifikasi atas keterampilan yang sama demi dirinya sendiri tidak akan mencapai posisi yang kokoh untuk memperjuangkan perkembangannya, dengan peluang yang menjamin kemenangan ditangan.

II.3 ATRIBUT STRATEGI PRODUKSI

Atribut produk yang bersifat teknis tercermin pada produk itu atau yang merupakan inti dari produk (core product), sedangkan atribut non teknis dapat ditampilkan dalam beberapa macam bentuk antara lain:
a. Desain produk
Desain atau bentuk produk merupakan atribut yang sangat penting untuk mempengaruhi konsumen agar mereka tertarik dan kemudian membelinya. Dalam praktek kita dapat melihat baha desain produk dari merk yang satu berbeda denagn produk sejenois denngan merk yang lain misalnya sabun mandi merk Lux berbeda bentuknya dengan merk lifeboy, berbeda pula dengan merk Lervia.

b. Bungkus Atau Kemasan Produk
Sering kali pembeli mengambil keputusan untuk membeli suatu barang hanya karena kemasannya lebih menarik dari kemasan produk lain yang sejenis. Jadi, kalau ada produk yang sama mutunya maupun bentuknya dan merknya pun juga sudah sama-sama dikenal oleh pembeli, maka kecenderungannya pembeli akan memilih produk yang kemasannya lebih menarik. Dengan demikian kemasan dapat digunakan sebagai salah satu strategi bersaing dengan perusahaan yang memproduksi atau menjual produk yang sejenis.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kegiatan pengemasan haruslah mempertimbangkan aspek keindahan, aspek ekonomi, dan aspek praktis.
Nama merk (brand name) diperlukan untuk membedakan dalam memesarkan produk hasil produksi suatu pabrik dengan pabrik yang lain. Sering kali nam merk tertentu digunakan sebagai penilaian kualitas produk perusahaan oleh sebagian pembeli.
Trade mark (merk dagang, simbol merk) adalah sebagian dari brand yang dinyatakan dalam bentuk simbol atau logo, desain, warna atau huruf tertentu. Trade mark atau merk dagang adalah merk yang dilindungi undang-undang apaabila sudah didaftarkan pada pemerintah, sehingga perusahaan mempunyai hak tunggal untuk menggunakannya.

c. label
suatu produk selain diberi merk, kemasan, juga harus diberi label. Label adalah bagian dari sebuah produk yang berupa keterangan atau penjelasan mengenai barang tersebut atau penjualnya

II.4 KLASIFIKASI PRODUK

Produk dapat diklasifikasi berdasarkan pembeli dan tujuannya. Secara luas produk diklasifikasikan sebagai produk konsumen dan produk industri. Yang pertama adalah produk yang dibeli dengan tujuan untuk dikonsumsi sendiri, sementara yang terakhir membeli produk untuk dijual kembali atau digunakan di dalam proses produksi perusahaan.
Produk Konsumen:
1. Convenience Product: item produk yang seringkali dibeli oleh konsumen
secara langsung dan hanya memerlukan sedikit usaha. Misalnya, surat kabar,
permen, permen karet, kue-kue, rokok, dan lain sebagainya
2. Shopping Product: item produk yang dibeli oleh konsumen setelah ia
membandingkan produk yang sama di tempat-tempat lain. Misalnya, TV,
Komputer, Cell-phone, dan lain sebagainya.
3. Specialty product: item produk yang dibeli oleh konsumen setelah dia
melakukan usaha yang besar untuk menemukan dan mendapatkannya.
Konsumen rela melakukan usaha yang lebih keras untuk mendapatkan produk ini. Misalnya, mebel antik, benda-benda pusaka, dan lain sebagainya.
4. Unsought Product: item produk yang seringkali tidak terpikirkan oleh
konsumen untuk membelinya, entah karena ketidak tahuan, atau karena
memang tidak ingin. Misalnya produk-produk asuransi, jasa bedah/operasi rumah sakit.

 

II.5 Model Strategi Operasi

Telah di jelaskan di atas, strategi operasi terdiri atas empat elemen, yaitu misi, tujuan, kemampuan khusus, dan kebijakan. Keempat elemen tersebut mendapat masukan dari stratigi bisnis. Analisis internal dan eksternal, sehingga membentuk hubungan antara strategi bisnis dan strategi operasi. Hubungan ini dapat di lukiskan pada gambar di bawah ini. ( E. Tandililin, 1991 dalam Zulian Yamit, 1996)

 

Penjelasan gambar

  1. Strategi Bisnis

Strategi bisnis menjelaskan bagaimana bisnis dapat bersaing. Adanya perubahan lingkungan yang terjadi setiap saat menuntut perusahaan untuk melakukan penyesuaian strategi. Perubahan stategis bisnis akan mempengaruhi strategi operasi. Sehingga dapat di nyatakan bahwa formulasi strategi operasi perlu didahului dengan penetapan strategi bisnis.

  1. Strategi Operasi

Strategi Operasi sebagimana sudah di jelaskan di muka, sangat perlu di buat oleh perusahaan. Hal ini karena didoeong oleh bebrapa factor :

    1. adanya keinginan untuk menekan biaya dan meningkatkan kualitas produk
    2. melemahkan bargaining position dalam menghadapi suplai bahan baku, suku cadang ataupun komponen
    3. semakin kuatnya persaingan dalam memasarkan produk yang sama
    4. kelangkaan tenaga professional dalam biodang keahlian tertentu dalam menciptakan kemampuan tertentu.

Bagaimanapun, strategi operasi sebagai salah satu upaya untuk menekan resiko dalam mencapai efisiensi tinggi dan keunggulan daya saing, tetap tidak mampu meredam dampak ketidakpastian.

  1.  Analisa Eksternal dan internal

Analisa Eksternal dan internal merupakan input dalam memformulasikan strategi operasi dan strategi bisnis. Analisa eksternal di arahkan pada identivikasi terhadap peluang dan ancaman operasi perusahaan karena adanya perubahan-perubahan fakyor-faktor dari lingkungan eksternal seperti persaingan, ekonomi, teknologi, informasi, politik, tuntutan konsumen, gangguan suplai bahan baku, regulasi/peraturan pemerintah, budaya, kondisi sosial. Lingkungan eksternal yang nyata akan di hadapi dalam ra globalisasi tahun 2000-an adalah tingkat persaingan yang tajam sebagai dampak dari perdagangan bebas atau globalisasi pasar.

Lingkingan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui kelangkaan dan ketrbatasan SDM, budaya perusahaan, lokasi, fasilitas, system pengawasan. Analisa lingkungan internal di arahkan pada identivikasi terhadap kekuatan dan kelemahan operasi perusahaan. Yang perlu diperhatikam jika perusahaan ingin bettahan memiliki keunggulan berlanjut, adalah terus menerus mengembangkan kemampuan inti. Hal ini dapat dicapai denagn jalan menciptakan efisiensi, efektivitas, produksivitas, fleksibelitas, kecepatan respon terhadap perubahan internal maupun eksternal.

4. Misi Operasi

Misi perusahaan merupakan pernyataan yang luas dan tahan lama tentang einginan atau maksud perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Dengan demikian misi operasi harus menjelaskantujuan dari fungsi produksi /operasi di kaitkan dengan strategi bisnis. Misi harus menyatakan prioritas diantara tujuan-tuuan oiperasi seperti biaya, kualitas, flesibelitas, lead time, pengiriman tercepat dan lain-lain. Strategi bisnis yang satu akan berbeda misi dengan strategi bisnis yang lain.

II.6 Kemampuan Khusus Operasi

Maksudnya adalah menciptakan operasi apa yang unggul secara relative dari pesaing, dan kemampuan ini harus terkait dengan misi operasi. Kemampuan khusus harus dapat dirunuskan dalam bentuk tujuan-tujuan operasi seperti, biaya rendah, kualitas tinggi, pengirimanterbaik, fleksibelitas tinggi dan sebagainya. Untuk mencapai tujuan tersebut, kemampuan khusus dalam sumberdaya harus di terjemahkan dan harus mampu memenuhi strategi bisnisnya.

Tujuan Operasi

Terdapat empat tujuan operasi yaitu, biaya, kualitas, fleksibelitas, pengiriman dan pelayanan. Biaya disini meliputi biaya produksi, biaya penyimpanan persediaan, dan biaya lain karena penggunaan sumber daya. Kualitas merupakan nilai produk atau kegunaan yang dapat dirasakan konsumen. Pengiriman menunjukkan kemampuan operasi untuk mensuplai produk atau jasa tepat waktu. Fleksibelitas, baik dalam kemampuan untuk memproses produk baru maupun pada saat mana perubahan kapasitas dapat di lakukan. Tujuan-tujuan tersebut harus ditetapkan dalam bentuj kuantitatif agar dapat diukur seberapa besar pencapaian tujuan tersebut.

 Kebijakan Operasi

Kebijakan ini merupakan penjabaran atau menjelaskan bagaimana tujuan operasi akan dicapai. Kebijakan operasi harus dibentuk untuk setiap kategori keputusan yang menyangkut: proses, kapasitas, kualitas, persediaan dan barisan kerja. Kebijakan operasi harus dubuat oleh manajemen senior dengan melibatkan pertimbangan-pertinbangan strategis.

 

Keputusan Taktikal dan Hasil

Keputusan ini ditetapkan untuk mengimplementasikan strategi operasi. Oleh karena itu taktik harus berpedoman pada perkembangan strategi operasi. Kriteria yang digunakan untuk mengukur apakah taktik dan strategi berhasil atau tidak, adalah hasil operasi dimana hasil operasi diukur dari pencapaian tujuan operasi yaitu biaya, kualitas, fleksibelitas dan pengiriman. Bila hasilnya tidak memuaskan, maka manajemen dapat mengganti taktik dan strategi yang digunakan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB III

PENUTUP

III.1 Kesimpulan

Banyak hasil penelitian membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan yang menerapkan manajemen satrategi cenderung mencapai kinerja lebih tinggi di banding dengan yang tidak. Setrategi merupakan komsep multidimensional yang merangkum semua kegiatan kritis organisasi, memberikan arah dan tujuan serta memfasilitasi berbagai perubahan yang di perlukan sebagai adaptasi terhadap perubahan lingkungan. Setrategi operasi merupakan salah satu cara yang dapat di kembangkan oleh perusahaan dengan cara memanfaatkan operasi pabrik untuk berkopetensi di pasar global. Produksi/operasi seharusnya tidak hanyadi anggap sebagai tempat di mana perusahaan menghasilkan barang dan jasa, namun harus pula dijadikan wadah kekuatan bersaing dalam bisnis dan sebagai wadah untuk mencapai keunggulan yang berkesinambungan. Lebih-lebih di era globalisasi ini menejemen operasi harus menjadi penggerak transformasi, agar dapat menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang baru. Sebagai contoh, Jepang adalah salah satu Negara yang telah memanfaatkan operasi pabriknya unuk berkopetensi di pasar internasional, mereka memproduksi serta mendesain prodak berkualitas lebih baik dengan harga lebih murah, sehingga Negara ini mampu merebit sebagian besar pasar dunia terutama dalam industri otomotif dan elektronok.

Terdapat beberapa kecenderunagn yang mungkin terjadi pada era globalisasi, yaitu :

  1. Terjadi proses pengembangan produk yang lebih baik, lebih berkualitas, lebih murah.
  2. Operasi pabrik dituntut menjadi komparatif maupun daya saing.

III.2 Saran

Untuk mengantisipasi kecenderungan tersebut, strategi operasi perlu melihat perspektif secara keseluruhan baik dalam hal fasilitas produksi, lokasi perusahaan, SDM, bahan baku, peralatan, desain produk, teknologi proses, efisiensi, produksivitas, kapasitas, kualitas, kecepatan respon maupun fleksibelitas.

Strategi operasi adalah suatu visi dari fungasi operasi yang menetapkan keseluruhan arah bagi pengambilan keputusan. Visi ini harus di integrasikan dalam strategi bisnis (Zulian Yamit, 1996). Terdapat tiga strategi bisnis generic, yaitu strategi bisnis biaya rendah, setrategi diferensiasi produk, dan strategi segmentasi pasar (Michael Perte, 1994). Ketiga strategi bisnis ini memiliki operasi yang brbeda. Hal ini mnunjukkan bahwa strategi operasi sangat terkait dengan strategi bisnis. Schroeder, Anderson, dan Cleveland dalam Zulian Yamit (1996) menyatakan bahwa strategi operasi adalah sebagai susuatu yang terdiri dari empat komponen, yaitu misi, tujuan, kemampuan khusus serta kebijakan. Keempat komponen terrsebut menjelaskan tujuan operasi , apa yang harus dicapai dan bagaimana seharisnya mencapai tujuan tersebut. Dapat di simpulkan bahwa strategi operasi merupakan suatu strategi fungsional yang harus berpedoman pada strategi bisnis, agar mampu menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan-keputusan operasi.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

http://majidbsz.wordpress.com/2008/06/30/strategi-produksi-dan-strategi-bisnis/

http://majidbsz.wordpress.com/2008/06/30/strategi-produksi-dan-strategi-bisnis/

geografi.ums.ac.id/…proses%20perencanaan%20strategis/proses_perenc_strategis.pdf

 

LAPORAN Kebijakan dan Strategi SDM I “Strategi Perencanaan SDM yang Efektif”

BAB I
PENDAHULUAN.
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baiik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan .
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapat tercapai.. Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.
Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktoreksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM.
Dengan demikian, proyeksi de3mografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan sumber daya manusia yang efetif. Peramalan kebutuhan sumber daya manusiadi masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebut merupakan bagian dalam perencanaan sumber daya manusia yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. Dalam perkembangannya, perencanaan sumber, perencanaan sumber manusia juga meliputi pengumpulan data yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektrifan program-program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program pada saat diperlukan. Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Jackson & Schuler, 1990).

1.2 Tujuan
Adapun yang menjadi tujuan penulisan makalah ini adalah :
“ Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.”

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM
Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagai proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan”.
Kemudian Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990) mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perncanaan sumber daya manusia dipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term).
Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis ) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan.
Dengan demikian, tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat,sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya manusia yang efektif menurut Manzini (1996) untuk, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama, strategic planning yang bertujuan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan, Kedua, operational planning, yang menunjukkandemand terhadap SDM, dan Ketiga, human resources planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka panjang yang menmggabungkan program pengembangan dan kebijaksanaan SDM.
Perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik perlu diintegrasikan untuk memudahkan organisasi melakukan berbagai tindakan yang diperlukan ,manakala terjadi perubahan dan tuntutan tujuan pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi dan menggabubungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematrik, dan konsisten. Salah satu alasan untuk mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM.
Pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta tren pergeseran organisasi dewasa ini. Organisasi dituntut untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan tuntutan/pasar (Schuler & Walker, 1990).
2.2 Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan
Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan Pimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti :Yang sifatnya strategis yakni :
1. 1.Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis.
2. 2.Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan perspektif.
3. 3.Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan aktivitas.
4. 4.Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak. Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk :
1) 1.Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik,
2) 2.Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,
3) 3.Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraanpegawai/karyawan.(Nawawi, 1997: 143)
Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) : • Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh pimpinan unit teknis operasional. • Manajer lini dan Biro kepegawaian/ sumber daya manusia saling berbagi tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya manusia sebagai konsultan. • Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer berhubungan dengan HR concerns
2.3 Tahap Perencanaan SDM
Tahapan Perencanaan SDM Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkahlangkah tersebut meliputi :
I. 1.Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.
II. 2.Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
III. 3.Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia
IV. 4.Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap :
a. investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional:
b. forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan;
c. perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;
d. utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab ini.
2.4 Kesenjangan dalam Perencanaan SDM
Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia Dalam perencanaan SDM tidaklah semudah apa yang dibayangkan, kendati telah ada perhitungan dan pertimbangan berdasarkan kecenderungan dan data yang tersedia, tapi kemelencengan bisa saja terjadi. Hal ini wajar karena selain adanya dinamika organisasi juga adanya perubahan faktor lingkungan , kebijakan yang tidak diantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan sebelumnya dengan aspek teknis operasional secara empiris . Persoalan yang dihadapi dalam perencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalah (Rothwell, 1995) : Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan. Kedua, realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interes group yang memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adatasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam pengujian kematangan perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik. Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perlu adanya antisipasi dengan menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadi kesenjangan di lapangan. Namun sedapat mungkin manajer telah menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap perkembangan yang terjadi , karena pada dasarnya sebuah bangunan perencanaan SDM tidak harus dibongkar secara mendasar , jika ada kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya mengatasi jalan keluar yang terbaik. Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan yang dibuat dengan menreapkan analisi SWOT.
2.5 Implementasi Perencanaan SDM
Implementasi Perencanaan SDM Pemilihan teknik merupakan starting point dalam melaksanakan berbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajeral, nilai dan budaya secara keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber daya manusia (Nursanti, 2002 : 61) dapat diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karir.
1. Rekrutmen Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand serta penyesuaian melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasan perencanaan manpower tradisional. Oleh karena itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melalui pengetahuan, keterampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki. Perencanaan MSDM dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk m,enyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen.
2. Perencanaan Karir Hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karekteristik individual dan preferensi dengan implikasinya pada : budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan, struktur organisasi dan perubahan, sistem reward, penelitian dan sistem pengembangan, serat penilaian dan sistem promosi. Beberapa organisasi dewasa ini menekankan pada tanggung jawab individual bagi pengembangan karir masing-masing. Sistem mentoring formal maupun informal diperkenalkan untuk membantu pencapaian pengembangan karir. Seberapa jauh fleksibelitas dan efisiensi organisasi ditentukan oleh kebijakan pemerintah, baik fiskal maupun pasar tenaga kerja.
3. Evaluasi Perencanaan SDM Perencana sumber daya manusia dapat digunakan sebagai indikator kesesuaian antara supply dan demand bagi sejumlah orang-orang yang ada dalam organisasi dengan keterampilan yang sesuai : perencanaan sumber daya manusia juga berguna sebagai “early warning” organisasi terhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan audit terhadap SDM. Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan sumber daya manusia meliputi :
1) Audit sederhana terhadap sasaran apaqkah memenuhi tujuan, kekosongan terisi, biaya berkurang, dan sebagainya. Sedangkan tingkat audit tergantung pada tujuan organisasi dan seberapa jauh analisis terhadap keberhasilan maupunb penyimpangan dapat dilakukan.
2) Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuai standar penggunaan :
a. Prosedur total kualitas; perlu bagi kebutu8han pengawasan dan dapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDM
b. Prosedur investasi manusia; perlu pengawasan bagi hasil pelatihan terhadap analisis kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan berbasis kontinyuitas.
c. Pendekatan analitis bagi utilisasi sumber daya manusia dan pengawasan hasil
3) Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi generalv atau survai sikap karyawan
4) Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi SDM : • Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalam mengembangkan manusia atau pengurangan perpindahan tenaga kerja. • Dalam pemenuhan target departemen sumber daya manusia atau penetapan fungsi • Dalam pengwasan pencapaian “equal opportunity target” dalam hal gender atau ras • Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-marking komporasi dari perencanaan sumber daya manusia yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain di organisasi yang sama
5) Melakukan review atas penilaian individu. Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa tujuan perencanaan sumber daya manusia adalh memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Salah satu hasil evaluasi penerapan program jangkan panjang dapat ditujukan bagi perencanaan program sukses
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, pada bab ini penulis mengemukakan beberapa kesimpulan :
A. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumberdaya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumberdaya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan .Perencanaan SDM sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan .
B. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan.
C. Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harusdisesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untukmeminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis

DAFTAR PUSTAKA
Jackson, S.E., & Schuler, R.S. 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organization Psychologists. New York, West Publishing Company .
Mondy ,R.W & Noe III,RM,1995,Human Resource Management, Massahusetts, Allyn & Bacon Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press.
Nursanti, T.Desy, 2002, Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM , dalam Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Amara books.
Purnama, N. 2000. Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan Strategik dan Perendanaan SDM. Jakarta,Usahawan, 7(29):3-8
Riva’i, Veithzal, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek, Jakarta ,RadjaGrapindo Persada.
Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (ED). Human Resource Management: A Critical Text . London: Routledge
Schuler. R.S., & Walker, J.W. 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issues and Actions. Organizational Dynamics, New York, West Publishing Company .

“Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja”

“PENGARUH MOTIVASI TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA”
A. Latar Belakang Masalah
Perkembangan dunia usaha yang semakin meningkat selaras dengan peningkatan kondisi perekonomian di Indonesia juga berarti adanya persaingan yang semakin ketat. Sebagian besar, suatu perusahaan memiliki tujuan yang sama yakni berorientasi untuk mendapatkan sejumlah laba semaksimal mungkin meskipun disamping misi-misi yang lainnya. Hal tersebut menjadikan topik yang berkenaan dengan sumber daya manusia akan tetap aktual dibicarakan sepanjang tahun, terutama yang berkaitan dengan produktivitas kerja karyawan, yang merupakan dasar dari pengembangan rumah sakit. Lebih-lebih untuk menyongsong era liberalisasi tahun 2020, dimana sejak dini harus dipersiapkan sumber daya manusia yang mampu untuk menerima kemajuan teknologi dan ketatnya persaingan dunia usaha.
Secara internal, dalam pengelolaan dan pembenahan manajemen sumber daya manusia menempati posisi yang strategis. Walupun didukung modal yang tinggi serta teknologi yang handal tanpa didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas, maka tujuan yang ditetapkan mungkin untuk dicapai.
Didalam setiap orgnisasi manapaun dituntut untuk harus memberikan pelayanan yang bermutu dan berkualitas ditinjau dari segi manapun. Pengukuran produktivitas kerja karyawan digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisis dan mendorong efisiensi, maka peningkatan produktivitas akan memberikan kemampuan yang lebih besar bagi perusahaan untuk memperbaiki pengupahan karyawannya, yang kemudian akan mendorong kegairahan dan semangat kerja karyawan.
Tingkat pendidikan, motivasi, usia dan pengalaman kerja karyawan baik baru maupun lama merupakan sebagian faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan profesionalitas karyawan dalam pekerjaannya dan menyesuaikan diri dengan perubahan dan pengembangan yang berlangsung sekarang ini. Dengan demikian jelaslah, bahwa tingkat pendidikan, motivasi, usia dan pengalaman kerja mempunyai peranan yang penting bagi perusahaan karena akan mempengaruhi tingkat produktivitas perusahaan. Mengingat pentingnya faktor-faktor tersebut sangat mempengaruhiproduktivitas perusahaan guna mencapai tujuan, maka dalam penelitian ini penulis memberi judul “PENGARUH MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KERJA”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar belakang yang disampaikan dimuka, makaperumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:Apakah pemberian motivasi dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan”.
C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahiu “Apakah Pemberian Motovasi dapat Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan.
D. Manfaat Penelitian
Bagi Penulis
Diharapkan menambah khasanah pengetahuan dan dapat mengembangkan ilmu pengetahuan khususnya terhadap sumber daya manusia. Sehingga nantinya diharapkan dapat mengaplikasikan ilmunya jika sudah terjun di dunia perusahaan.
Bagi Akademik
Sebagai bahan bacaan bagi masyarakat umum terutama dikalangan peneliti/ilmuan untuk meningkatkan dan melanjutkan serta mengembangkan kajian ilmiah ini melalui penelitian-penelitian selanjutnya.

E. Kajian Teori
1.Motivasi
Pengertian Motivasi
Menurut Manullang (1980) motivasi kerja adalah suatu faktor yang mendorong karyawan untuk melakukan tindakan tertentu yang mengarah pada suatu tujuan tertentu. Proses timbulnya motivasi dimana orang berusaha untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannnya yang tidak terpenuhi, menyebabkan orang akan mencari jalan untuk mengurangi ketegangan yang disebabkan oleh kekurangan-kekurangannya. (Suwarto, 1991).
Menurut As’ad (1987) motivasi adalah keinginan seseorang yangmendorong untuk beraktivitas karena berharap akan membawa pada keadaan yang lebih memuaskan daripada keadaan sekarang. Dengan motivasi orang akan terdorong untuk bekerja keras demi tercapainya tujuan yang diinginkan serta menggunakan keahlian dan kemampuan yang dimiliki untuk mencapainya (Mc. Clelland dalam Gibson,dkk:1990).
Motivasi kerja merupakan pemberian gaya penggerak yang menciptakan kegairahan seseorang bekerja agar efektif dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan (Winardi:2000). Motivasi dapat mempengaruhi dalam melakukan sesuatu yang diinginkan atau melaksanakan tugas sesuai aturannya (Martoyo:2004).
Pengembangan karir sangat dibutuhkan, baik oleh individu maupun organisasi karena pengembangan karir yang sudah ada dapat membawa asil yang memuaskan. Individu yang memiliki kesempatan akan Pengembangan karir akan cenderung melakukan pekerjaan dengan senang ati, tanpa beban dan sungguh-sungguh, yang pada gilirannya memotivasi kerja individu yang bersangkutan. Motivasi bukanlah suatu yang dapat diamati dan diukur secara langsung, tetapi dapat disimpulkan dari perilaku yang tampak. Sedangkan menurut T. R. Mitchell (1982) seperti dikutip Kreiner dan Kinicki (2000), motivasi adalah proses-proses psikologis yang meningkatkan dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan.
Jadi Motivasi adalah suatu proses untuk mempengaruhi atau mendorong seseorang agar melakukan sesuatu yang diingikan berdasarkan harapan sehingga sesuatu pekerjaan dapat terselesaikan secara efektif dan efisien.
Dari definisi diatas, maka motivasi dapat didefinisikan sebagai masalah yang sangat penting dalam setiap usaha kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, masalah motivasi dapat dianggap simpel karena pada dasarnya manusia mudah dimotivasi, dengan memberikan apa yang diinginkannya. Masalah motivasi, dianggap kompleks, karena sesuatu dianggap penting bagi orang tertentu.
Faktor-faktor yang menimbulkan motivasi kerja (Yuliasari:2005) :
Dorongan material (misal: uang, barang)
Kesempatan untuk mendapatkan kehormatan (misal: prektise, upah,
imbalan dan kuasa perorangan)
Syarat-syarat pekerjaan yang diinginkan (misal: lingkungan bersih dan
tenang)
Kebanggaan akan pekerjaan (baik untuk keluarga maupun orang lain)
Kesenangan individu dalam hubungan sosial dan organisasi
Karyawan turut serta dalam sebagian kegiatan-kegiatan yang penting
dalam perusahaan.
Adapun model motivasi dibagi menjadi tiga yaitu:
Model Tradisional Menurut Fredyck Taylor, bahwa para menajer mendorong atau memotivasi para pekerja agar lebih banyak berproduksi dengan cara memberikan imbalan berupa upah atau gaji yang semakin meningkat.
Model Hubungan Manusia Elton Mayo dan peneliti hubungan manuasi lainnya bahwa kontrakkontrak sosial atau hubungan kemanusiaan dengan karyawan
Model Sumber Daya Manusia Bahwa para pekerja termotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk berprestasi dan mendapat pekerjaan yang berarti.
Teori-teori motivasi
Teori Kepuasan
Teori ini memusatkan pada faktor-faktor didalam individu yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan dan menghentikan perilaku. Mereka mencoba untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik yang memotivasi orang. Terori ini memusatkan diri pada kebutuhan individu didalam menjelaskan kepuasan kerja, perilaku kerja dan sistem imbalan. Teori ini menyatakan, bahwa defisiensi kebutuhan didalam diri individu memacu suatu respon perilaku.
Prestasi Kerja
Manusia sebagai karyawan yang menjadi sumber daya manajemen yang sangat penting harus dapat dimanfaatkan secara cermat, efektif dan utuh. Oleh karena itu, perusahaan mengupayakan agar tenaga kerja yang ada dapat bekerja sesuai dengan bidang dan keahliannya. Suatu perusahaan akan berjalan lancar apabila para karyawan ikut serta dalam meningkatkan perusahaan dan tentunya perusahaan akan berusaha memberikan atau memenuhi kebutuhan para karyawan yang ikut serta memajukan perusahaan.
2.Produktivitas Kerja
Pengertian Produktivitas
Akhir-akhir ini produktivitas merupakan masalah yang sedanghangatdibicarakan, karena produktivitas mempunyai peranan yang sangatpenting dalam pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Menurutpendapat Ravianto (1985:16), bahwa produktivitas mengandung sebuahpengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Pengertian di atas menunjukkan bahwa ada kaitan antara hasil kerja dengan waktu yang dibutukan untukmenghasilkan produk dari seorang tenaga kerja.Menurut Suprihanto (1992:7), produktivitas diartikan sebagai kemampuan seperangkat sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan sesuatu atau diartikan juga sebagai perbandingan antara pengorbanan (input) dengan penghasilan (output).
Menurut Simanjuntak (1985:30) Produktivitas mengandung pengertian filosofis, definisi kerja, dan teknis operasional. Secara filosofis, produktivitasmengandung pengertian pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan. Keadaan hari ini lebih baik dari hari kemarin dan mutukehidupan lebih baik dari hari ini.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitastenaga kerja sangat tergantung pada satuan masukan yang diberikan olehtenaga kerja dan satuan keluaran yang dihasilkan oleh tenaga kerjatersebut. Satuan masukan dan satuan keluaran pada produktivitas tenagakerja hanya tenaga kerja itu sendiri dan hasilnya. Seorang tenaga kerjayang produktif adalah tenaga kerja yang cekatan dan menghasilkan barangdan jasa sesuai mutu yang ditetapkan dengan waktu yang lebih singkatatau bila tenaga kerja tersebut mampu menghasilkan produk atau outputyang lebih besar dari tenaga kerja yang lain dalam waktu yang lama.
Masalah produktivitas kerja tidak dapat terlepas dari hak setiaptenaga kerja untuk memperoleh kesempatan kerja demi kehidupan yanglayak sebagai manusia. Hak untuk dapat menikmati kehidupan yang layakbagi tenaga kerja tidak mungkin dapat diperoleh tanpa jaminan atau upahyang cukup dengan didukung oleh adanya produktivitas tenaga kerja yang tinggi.
Pengukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas menurut Sinungan (1997:23), dalam arti perbandingandapat dibedakan dalam tiga jenis antara lain :
Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakahpelaksanaan sekarang ini memuaskan namun hanya mengetengahkanapakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.
Perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perorangan, tugas, seksi,proses) dengan lainnya. Pengukuran ini menunjukkan pencapaianrelatif.
Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan ini merupakanhal yang terbaik sebagai pemusatan sasaran/tujuan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Faktor yan mempengaruhi produktivitas kerja dapat digolongkan pada tiga kelompok yaitu :
1) Yang menyangkut kualitas dan kemampuan fisik karyawan
2) Sarana pendukung
3) Supra sarana
Manfaat Produktivitas
1. Manfaat mikro adalah :
Penurunan ongkos-ongkos per unit
Peningkatan kontribusi pajak dan pemerintah
Penghematan sumber-sumber daya masukan
Menunjang hubungan kerja lebih baik
Peningkatan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan
Peningkatan daya bayar dan motivasi
2. Manfaat makro adalah :
Membuka kesempatan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat melalui penghasilan dan penurunan harga-harga dan jasa di pasar.
Penghematan sumber daya alam. Perbaikan keadaan kerja dan mutu hidup termasuk jam kerja yang perpendek. (Aroef, 1986:13
F.Hipotesis
Hipotesis adalah kesimpulan, tetapi kesimpulan itu belum final masih harus dibuktikan kebenarannya (Djarwanto, 1996). Tujuan penelitian menggunakan hipotesa adalah agar dalam kegiatan penelitian tersebut peneliti berfokus hanya pada informasi atau data yang diperlukan bagi penguji hipotesis. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
Produktivitas Kerja karyawan dapat dipengaruhi oleh seberapa faktor dianntaranya dengan pemberian motivasi dapat berupa dorongan materi berupa pemberian penghargaan,kenaikan pangkat,dorongan materil(upah) dll.
Pemberian motivasi dapat membangkitkan semangat kerja seorang karyawan dalam mengerjakan tugas demi meningkatkan mutu dan kualitas
Karyawan mebutuhkan motivasi untuk meningkatkan produktivitas kerja yang diharapkan.
Motivasi yang berlebihan malah akan menurunkan produktivitas kerja.

G.Metode Penelitian
a). Metode Penelitan
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif,maksudnya adalah memusatkan penelitian pada masalah-masalah yang aktual yaitu pada masalah masa sekarang ini.Data diperoleh dikumpulkan,disusun,dijelaskan dan dianalisis.
b). Sumber Data
Data Primer
Data primer adalah sumber data yang diperoleh atau dikumpulkan secara langsung di lapangan oleh seorang yang melakukan penelitian atau yang bersangkutan yang memerlukannya (Sugiyono, 1999:129). Dalam hal ini data primer yang diperlukan meliputi data mengenai motivasi.
Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung dari tempat dilaksanakan penelitian tersebut.
c). Metode Pengumpulan Data
Observasi
Yaitu pengumpulan data dengan jalan mengadakan pengamatan secara langsung pada Rumah Sakit dan melakukan pencatatan secara cermat dan sistematik.
Interview
Yaitu pengumpulan data dimana peneliti mengajukan tanya jawab dengan pimpinan perusahaan atau staff yang ditunjuk guna melengkapi keterangan tentang masalah yang diteliti dan juga memberikan data yang diperlukan.
Dokumentasi
Adalah melihat catatan mengenai data-data yang ada hubungannya dengan penelitian.
Kepustakaan
Mencari data pada laporan-lapaoran,refensi,dan buku-buku yang ada.
d). Populasi dan Sample
Populasi
Populasi adalah keseluruhan dari subyek penelitian (Arikunto Suharsini, 1998). Adapun populasi dalam penelitian ini adalah seluruh sample yang dikumpulkan sebayak 30 sampel.
Sampel dan Tehnik Sampling
Sampel merupakan bagian dari populasi yang diteliti. Apabila populasi kurang dari 100, lebih baik diambil semua hingga penelitiannya merupakan penelitian populasi (Arikunto, 1998:120). Sedangkan teknik penelitian ini menggunakan tehnik random sampling, yaitu pengambilan sample secara acak.

H.Hasil Penelitian dan Pembahasan

Variabel Penelitian
Variabel bebas/independent (X) = Motivasi

Motivasi (X) didefinisikan : suatu cara yang untuk memberikan dorongan kepada karyawan untuk bekerja semaksimal mungkin.
Variabel ini akan di ukur melalui indikator-indikator sebagai berikut :
Metode penyajian atau penyampaian
Media yang digunakan
Objek sasaran
Variabel terikat/dependen (Y) = Volume penjualan

Produktivitas kerja (Y) didefinisikan : perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran sertatenaga kerja persatuan waktu.
Variabel ini akan diukur melalui indikator-indikator sebagai berikut :
Banyaknya hasil yang dicapai
Sedikitnya hasil yang dicapai

Hasil Data Olahan Tanggapan Responden Terhadap Pemberian Motivasi (X) dengan Peningkatan Produktivitas Kerja (Y)
No X Y x^2 y^2 XY
1 37 42 1369 1764 1554
2 34 43 1156 1849 1462
3 31 40 961 1600 1240
4 35 39 1225 1521 1365
5 32 41 1024 1681 1312
6 36 40 1296 1600 1440
7 35 40 1225 1600 1400
8 33 44 1089 1936 1452
9 34 44 1156 1936 1496
10 35 45 1225 2025 1575
11 33 42 1089 1764 1386
12 37 41 1369 1681 1517
13 34 42 1156 1764 1428
14 34 42 1156 1764 1428
15 36 44 1296 1936 1584
16 36 41 1296 1681 1476
17 34 42 1156 1764 1428
18 33 44 1089 1936 1452
19 35 42 1225 1764 1470
20 34 43 1156 1849 1462
21 33 43 1089 1849 1419
22 33 42 1089 1764 1386
23 34 45 1156 2025 1530
24 35 43 1225 1849 1505
25 33 41 1089 1681 1353
26 36 42 1296 1764 1512
27 33 42 1089 1764 1386
28 34 45 1156 2025 1530
29 32 43 1024 1849 1376
30 35 39 1225 1521 1365
∑ 1026 1266 35152 53506 43289
Sumber data : Data ini diambil melalui sumber sekunder atau melalui tangan kedua.

Analisa Korelasi
Untuk mengukur kuat tidaknya korelasi antara variabel X (Motivasi) dan variabel Y (Produktivitas Kerja),maka dapat mengunakan Korelasi (r) dengan rumus :

r=(n∑xy-(∑x)(∑y))/(√({n∑x^2 )-(∑〖x)〗^2 } {n∑y^2-(〖∑y)〗^2})
Hipotesis yang di ajuhkan dalam pengujian ini adalah :
Ho : r = 0, tidak ada pengaruh antara promosi dengan volume penjualan.
Ha : r > 0, terdapat pengaruh antara promosi dengan volume penjualan.
Kriteria pengujian hipotesis adalah tolak Ho jika r > 0
Analisis korelasi variable X dan Y

r = (30(43289)-(11026)(1266))/√(({30(35152)-(1026)^2 ) }{30(53506)-(1266)^2 } )
= (1298670-1298916)/√((1054560-1052676)(1605180-1602756))
= (-246)/√((1884)(2424) )
=(-246)/√4566816
=(-246)/2137,001 = -0.151146
PRE=r^2=(0.151146)^2=0.0228451=0.0223
Dari perhitungan diatas menggunakan analisa korelasi sederhana product moment,diperoleh r=-0.151146,ini menunjukan tidak ada hubungan negative antara Pemberian Motivasi dengan Peningkatan Produktivitas Kerja.
Uji Signifikan Koefisien Korelasi
Hipotesis yang digunakan sehubungan denganpengujian signifikansi ini adalah :
Ho : t hitung ≤ t tabel, hubungan variabel promosi dengan variabel volume penjualan Tidak signifikan.
Ha : t hitung > t tabel,hubungan variabel promosi dengan variabel volume penjualan Signifikan.
Rumus yang di gunakan adalah uji signifikan t sebagai berikut :

t=(-0.151146√(n-2))/√(1-(〖-0.51146)〗^2 )
Setelah didistribusikan maka diperoleh :
t=(-0.151146√(n-2))/√(1-(〖-0.51146)〗^2 )
= (-0.151146√28)/√(1-(〖-0.51146)〗^2 ) = (-0.151146(5.29150))/√0.9771549
= (-0.7997895)/√0.9771549
=-0.8184879
Untuk uji signifikan ini digunakan α = 0.05, dengan n = 30-2 =28.Apabila t hitung =-0.8184879 dikonsultasikan dengan t table = 1,701 berarti Ha ditolak Ho diterima.
Dikarenakan t table t table = 1,701> t hitung =-0.8184879.Jadi Ho t hitung ≤ t tabel, hubungan variabel promosi dengan variabel volume penjualan Tidak signifikan.
Hal ini berarti hubungan kedua variable tidak Signifikan.

Selanjutnya korelasi antara promosi dan volume penjualan da[at terlihat pada tabel interpretasi ( Guiford ) berikut ini :
Besarnya nilai R Interpretasi
Antara 0.800 s/d 1.000 Tinggi
Antara 0.600 s/d 0.800 Cukup tinggi
Antara 0.400 s/d 0.600 Agak rendah
Antara 0.200 s/d 0.400 Rendah
Antara 0.000 s/d 0.200 Sangat rendah (tidak berkolerasi)
Berdasarkan hasil perhitungan,maka nilai korelasi uji adalah =-0.151 apabila dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai korelasi Guildford tersebut diatas,maka berada pada koreksi tidak berkorelasi atau sangat rendah.
Untuk meluhat lebih jauh hubungan antara pemberian motivasi dengan peningkatan produktivitas kerja terlihat pada analisis koefisien determinasi atau proportional reduction of error PRE=r^2=(0.151146)^2=0.0228451=0.0223= 2.23%.Hal ini memberikan petunjuk bahwa pengaruh pemberian motivasi dengan peningkatan produktivitas kerja adalah hanya 2.23% dipengaruhi oleh motivasi sisanya 97,77% dipengaruhi oleh beberapa factor lain.

Analisa Regresi Antara Pemberian Motivasi dengan Peningkatan Produktivitas Kerja
Hubungan antara pemberian motivasi dengan peningkatan produktikvitas kerja dapat diketahui dengan melihat dalam suatu persamaan garis lurus sebagai berikut :
Y = a + bx
Dimana koefisien regresi a dan b untuk regresi linier dihitung sebagai berikut :
= ((∑y)(∑x^(2)-()∑x)(∑xy))/(n∑x^(2-(∑) 〖x)〗^2 )
=((1266)(35152)-(1026)(43289))/(30(35152)-〖(1026)〗^2 )
=(44502432-44414514)/(1054560-1052676)
=87918/1884 = 56.67

=(n∑xy-(∑x)(∑y))/(n∑x^(2-(∑) 〖x)〗^2 )
=(30(43289)-(1026)(1266))/(30(35152)-(〖1026)〗^2 )
=(1298670-(1026)(1266))/(30(35152)-〖(1026)〗^2 )
=(1298670-1298916)/(1054560-1052676)
=(-246)/1884 =-0.13505=-0.135
Dari perhitungan diatas maka diperoleh kostanta a=56.67 dan koefisien arah b=-0.135.Dengan hasil ini,maka regresi Penerapan Pemberian Motivasi(X) atas Peningkatan Produktivitas kerja (Y) :
Y=56.67+(-0.135)x= -56.67
Dari perhitungan regresi diatas,dapat ditarik kesimpulan bahwa apabila penerapan Pemberian Motivasi dengan Peningkatan Produktivitas Kerja dinaikan satu skalah maka peningkatan produktivitas kerja akan berkurang 0.135%.Dengan kata lain meningkatkan motivasi sebesar 100% akan menurunkan produktivitas kerja sebesar 0.135%.

I.Penutup
I.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitan dari populasi dan sampel yang telah dikumpulkan dapat disimpulkan bahwa Pemberian Motivasi tidak akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan hal ini ditunjukan oleh Dikarenakan t table t table = 1,701> t hitung =-0.8184879.Jadi Ho t hitung ≤ t tabel, hubungan variabel promosi dengan variabel volume penjualan Tidak signifikan.
Dengan meningkatkan pemberian motivasi berupa pemberian penghargaan,upah dan dorongan materil tidak akan meningkatkan produktivitas kerja artinya tingkat produktivitas sebelumnya dikatakan cukup produktiv,hal ini dibuktikan dengan Analisa Regresi antara Pemberian Motivasi dengan Peningkatan Produktifitas Kerja yang menurun 0.135%.Ini dikarenakan Motivasi bukanlah factor yang dominan dalam peningkatan Produktivitas Kerja.
I.2 Saran
Bertolak dari kesimpulan penelitian maka penulis mencoba memberikan masukan atau pertimbangan berupa saran-saran sebagai berikut :
Pemberian Motivasi yang berlebihan akan menurunkan produktivitas kerja yang artinya motivasi bukanlah factor yang dominan dalam meningkatakan produktivitas keja.
Kemungkinan ada beberapa factor lain yang dominan yang mempengaruhi Produktivitas kerja antara lain Tingkat Pendidikan,Usia dan Sarana/Prasarana.

DAFTAR PUSTAKA
Alfred R. Lateiner, dan JE. Lavine, 1983. Teknik Memimpin Pegawai dan Pekerja. Jakarta: Aksara Baru.
Bambang Kusriyanto. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. Jakarta. PT.Pustaka Binaman Pressindo.
Basu Swastha, Dh dan Ibnu sukotjo W, 1995, Pengantar Bisnis Modern, Liberty,Yogyakarta
Buchari Zainun. 1994. Manajemen dan Motivasi.Jakarta: Balai Aksara.
Handari Nawawi, 1990. Administrasi Personel untuk Peningkatan ProduktivitasKerja. Jakarta: Haji Masagung.
J. Ravianto. 1986. Pengukuran Produktivitas. Yogyakarta: Kanisius.
Komaruddin. 1992. Manajemen Pengawasan Kualitas Terpadu suatu Pengantar. Jakarta: Rajawali Press.
Rusli Syarif. 1991. Produktivitas. Jakarta: Depdikbud.
Manullang, S. 1993. Produktivitas Apa dan Bagaimana. Jakarta: Bina Aksara.
Moh As’ad, 1999, Psikologi Industri, Liberty, Yogyakarta
Moekijat. 2002. Dasar-DasarMotivasi. Bandung: Pioner Jaya.
Onang Uhjana. 1987. Minat dan Motivasi Kerja dalam Perekonomian. Bandung:
Remaja Rosdakarya.
Payman J Simanjuntak, 1987. Tenaga Kerja, Produktivitas dan Kecenderungan.
Jakarta: SIUP.
Reksohasidiprodjo. 1989. Organisasi Perusahaan-Teori Struktur dan Perilaku.
BPFE. Yogyakarta
Riyadi. 2000. Motivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai variabel Moderatingdalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan KinerjaManajerial. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia.